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1、1,主讲 : 钟 锐 2014年2月22-23日,银行中高层管理者执行力提升训练,2,钟锐 先生简介,实战派职业能力提升专家,长期专注于咨询培训领域,经管类畅销书作家,杠杆营销创始人,12年管理咨询培训经验 7年外资及名企工作经历 已帮助数百家企业提升绩效 可信赖的咨询型培训专家,经理人管理技能提升 团队执行力提升训练 职业化训练、团队建设 高效沟通、情绪与压力管理 职业生涯规划、时间管理,畅销书 培训游戏金典 畅销书 麻雀变凤凰 南方企业家、成都商报 等数十家媒体做过专访或报道,致力于帮助企业在6个月或更 短时间内实现业绩倍增 长于将客户心理学融入营销实 战，快速提高成交率,3,学习中的角色
2、与收获,4,4,你看到了什么,5,课程大纲,第一单元 执行的基因：商业人格 第二单元 执行的核心：结果导向，打造执行人才 第三单元 执行力系统：结果、责任、检查、激励 第四单元 用高效工作法，提升团队执行力 第五单元 提高团队沟通协作效率，提升团队执行力,6,执行的基因商业人格,第一单元,什么是执行、执行力、团队执行力?,执行,就是把目标变结果的行动! 执行力,就是把目标变结果的行动能力! 团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力！,很多管理者有这样的困惑,很多管理者都有这样的困惑： 1、自己在时下属表现积极，自己不在时下属表现为另一个样； 2、制定的目标、计划，或分配的任务推进不下去； 3
3、、下属每天似乎都很忙，但工作的效率和效果却不高； 4、出了问题，相关的部门或负责人总是在推卸责任； 5、到了约定的期限，下属拿不出成果，却总是一大堆理由； 6、下属经常会抱怨、指出问题，却鲜有主动积极解决问题的人； 7、遇到难题，下属总是向上级请教，自己不承担责任？ 8、遇事先讲面子，不讲原则；不坚持制度，而看别人的脸色行事？ 9、。,研讨：,每位管理者写出目前工作中执行方面经常出现的问题（3条以上），然后在组长的带领下讨论出，最常出现的执行难题（5条以上），最好提供具体的案例！ 时间10分钟,造成执行难的原因,为什么执行难，依赖人格是根源 例：一位员工提前下班，被主管看见后批评，却不服气 春
4、节放假，初七上班，却总有人迟到未归 含糊文化，不量化是因为不敢承担责任 例：某饮料厂在南方建分厂，迟迟不能竣工，完工时间“大约在冬季” 含糊语言：估计、也许、大概、差不多、应该是、好像是、可能 上级交代任务含糊：“你懂我的意思了吗，不懂，好好悟一下” 面子文化：客户的面子才是大面子 例：食品厂规定戴口罩，在某次抽检中，检查员发现自己师傅违规，碍于 面子没处罚，结果在市里抽检中，因违规，被罚2万元,执行的基因商业人格,职场中的三种人 1、打工者（执行力最差） 2、职业人 3、职业经理人 执行的基因：商业人格（职业人）,12,执行的核心 结果导向，打造执行人才,第二单元,执行的导向：结果导向,什么
5、是结果呢？ 1、订单与回款，就是销售人员要的结果； 2、产品出厂合格率100%，就是质检员要的结果； 3、产品按质按时交付，就是生产工人要的结果； 4、开发出客户需要的产品，就是技术人员要的结果； 5、按时提交准确及时的财务报表，控制预算，就是财务要的结果； 6、无安全事故，就是安全员要的结果； 7、聚焦公司战略，实现部门业绩目标，就是部门经理要的结果； 8、完成董事会确定的目标，就是总裁要的结果。 企业靠结果生存，每个小结果的累积，最后成就了公司的大结果。,执行的黑洞,发传真是任务，收到清晰完整的传真是结果 挖坑是任务，挖井是结果 投篮是任务，投中是结果,结果是三有，任务是三事,结果是三有：
6、有时间、有价值、有考核 1、有时间就是要有结果完成的最后期限，什么时间完成要清楚 2、有价值就是结果一定是客户想要的，客户认可的结果才是有价值的结果； 3、有考核就是结果可以看得见，摸得着，你说完成结果了，要拿出来让大家看到，人们不相信你说了什么，而是相信你做了什么，做出了什么结果。 任务是三事：完成差事、例行公事、应付了事 1、完成差事领导要办的都办了； 2、例行公事该走的程序都走了； 3、应付了事差不多就行了。 对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责，就是做任务。,16,一段秘书的做法：发通知 二段秘书的做法：抓落实 三段秘书的做法：重检查 四段秘书的做法：勤准备 五段秘书的
7、做法：提前量 六段秘书的做法：做记录 七段秘书的做法：发纪录 八段秘书的做法：查执行 九段秘书的做法：做流程,如何做出超越期望的结果,做结果的两种思维训练法,结果外包法 我们应该强调，在公司，无论是谁，只要领导指派了，只要自己答应了，承包关系就确立了，用外包的思维做结果，做不出客户满意的结果，就没有理由和资格要钱，团队的每个成员，都要像商人一样，像承包项目一样，去努力地追求结果，直到完成，我们的执行力与组织效率将大大上升。 底线法 做结果，上有完美的结果，中有合格的结果，下游底线的结果。底线结果算然不好看，但是太重要了，因为底线结果，是一切结果的大前提。没有底线结果，其他一切结果都不成立，都没
8、有存在的意义了。 思维训练：公司组织春游植树，负责人忘了带树苗；应聘面试者，忘了先看相关证件；请客吃饭，忘了带钱包；出差上飞机，忘了带身份证；拜访新客户，忘了带名片,做结果的几种好方法,承诺法 （坚决不当三拍之人：拍脑门、拍胸脯、拍屁股） 什么是承诺法？就是放你发出一个指令或要求的时候，要求对方重复一遍，承诺一下，以此来强化对方的责任意识，增加对方执行的成功几率。 案例：销售经理让每个人定计划，明确奖惩措施 分解法 如果上级下达了一个任务，可是我们认为完成有困难。一是结果太大，二是时间太长，三是牵扯的人太多，四是不确定因素太多，这时候就可以用分解法。 案例：上级要求你的部门在半年内将成本降低3
9、0% 重点法 每个人每天都要做很多结果，这就需要找重点，按照重要和紧急将事情进行分类，遵守20/80法则。,19,持续提升做结果的能力：专业,专业是知识，外行看热闹，内行看门道 案例：月收入3000和月收入8000的出租车司机 专业是技能，公司业务是技能，公司管理是更高的技能 案例：药店中隐藏的销售高手看她如何卖产品； 管理者的价值体现在他人身上 专业是态度，精益求精是专业精神的核心,持续修炼做结果的心态：敬业,责任,专业,敬业 精神,感恩,道德,激情,积极,忠诚,21,执行力系统 结果、责任、检查、激励,第三单元,22,执行管控四步骤,第一步：布置工作要遵循结果导向 第二步：责任要具体落实到
10、人 第三步：定期或不定期地检查评估 第四步：随时奖罚或激励,3,23,第一步：布置工作以结果为导向,如何做到结果导向 要做到结果导向，第一步就是在每天每次的工作安排中，让下属明白这件事的结果是什么，并且大胆直接要求下属给结果。让下属明白，在公司里，我们要的不是做事，而是做事后的结果。 上级和下级经常都会郁闷 1、上级郁闷：因为下级不能给他想要的产品或服务，即结果； 2、下级郁闷：不知道上级想要什么，以为自己尽力就可以了。 案例 1、为什么下属总达不到满意？ 2、20万增值税的损失，谁的责任？ 3、为公司购买火车卧铺票，没票了，怎么办?,24,执行中要警惕的,态度不等于结果， 没有结果，拼命、苦
11、劳、加班都白费 案例研讨： 公司要参加某国际展览会，需要印制新宣传手册，项目负责人却突发疾病住院。在时间紧迫的情况下，王大拿主动请战，连续加班三天，终于赶制完成。拿到一千册成品后，你突然发现，王大拿犯了一个错误，把宣传册封面上的公司名字打错了一个字，只能重印封面。重印封面要多花3000元钱。按公司相关规定，对王大拿造成的损失，要罚个人1000元钱。 如果你是上级，是否处罚？,25,第二步：责任要具体落实到人,结果导向，让员工明确了做正确的事。但懂得了做正确的事，却不一定就能把事情做好。把事情做好，取决于员工对这件事情的负责任程度。那么如何才能做到责任到人呢？ 责任经常被稀释：人越多，责任越少
12、例1：某科技公司网站上的咨询电话错了，领导说了，却没人改 例2：某老人在街头被摔倒，多人围观，却无人上前营救 例3：一名歹徒仅用水果刀就打劫了全车乘客。,重要事情=大家做 大家做=人人做,大家做=别人做 别人做=我不做,领导逻辑,员工逻辑,责任稀释定律,如何防止责任被稀释,解决方法就是要把责任明确到某一个人的身上，并且告诉他，这事很重要，要是误了事，唯你是问。,28,下面考考你,请判断以下做法是否触犯了“责任稀释定律”？如果触犯，会有什么后果，应该如何修正？ 1、销售经理在月初的业绩动员会上强调说：“上个月我们部门的业绩不好，这个月我们部门要加油，努力突破100万元。” 2、企划部经理说：小王
13、、小李、你们俩把这个方案写一下，下个星期一交给我。,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,“猴子”的定义：下一个问题，或下一个步骤，下一个行动，下一个措施。,责任是一只猴子，不小心就背上了,两个案例：抛猴子,案例1： 一个下属过来问，说碰到一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？ 你要怎么回答？ 案例2： 经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话： 小王：经理，早上好！ 经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？
14、小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？ 经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ 小王：谢谢经理，再见！,事先明确：责任在你； 小心提问：原则指导； 角色界定：慎用“我们”； 善用成就感：让员工愿意主动背猴子。,猴子管理的四大法宝,在没有检查的情况下不要相信任何承诺！,“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”！,IBM前CEO 郭士纳,第三步：定期或不定期检查评估,检查就等于说：我不相信你！,先小人，后君子，大家都是君子！,检查的
15、逻辑：先小人，后君子,34,检查评估的方法,自检，检查评估的基石，是最好的检查 要自检，就要不定期他检,1.公开系统:,2.公正系统:,3.实效改进系统,事实数据报表系统,KPI,根本原因, ,对事不对人质询系统 以事实为依据，以结果为导向； 对事不对人,改进：每天进步一小步 质询会报告，改进措施承诺； 日结果反馈汇报,三大系统打造检查平台,1、结果；2、奖惩；3、改进措施；4、新承诺 围绕结果进行质询，是执行管控中最为关键的一个部分。 质询体系从高层中做起，高层统一写周计划，每周进行结果完成情况质询。高层质询要传递压力，围绕贯彻公司的经营要点进行质询。,公正系统：质询会,哦，不让讲理由？。,
16、行 为,遭受挫折,行为强化 产生新的需求,行为抑制， 甚至消亡！,驱动力,内在需求/外在诱因,即时激励,得到鼓励,对的行为,错的行为,第四步：随时奖罚或激励,海豚如何赢得喝彩？,即时。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣而且可能留下隐患。在企业管理“等待能够产生仇恨”，所以我们讲，要及时地对好的行为给出评价，给出激励。 明确。应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？,奖罚或激励为什么要即时,一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！ 二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原
