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1、生 产 运 作 管 理,中国科学技术大学 管理学院 杨 锋 博士 副教授,Production 本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。 这决定着对制造(服务)资源的整合程度,3. 传统“纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险 电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来 电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。,管理思想与组织模式的转变,竞争因素的变化导致管理模式的转变,典型的生产方式,日本的贡献
2、(Toyota),观察大量生产,减少浪费,从制造系统中全面减少浪费 关注用户 授权给员工 采用一些方法以达到零缺陷 全面预防维护以减少设备错误 减少准备时间,达到批量为1 采用准时生产和看板管理实现零库存 流水线型的工厂结构 与供应商建立良好的关系,供应链管理模式的产生与发展,供应链管理思想的出现 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程， 从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。 供应链管理强调和依赖战略管理 “供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)， 供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占
3、有份额。 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,为什么要合作？,为什么可以双赢？ 一、降低库存成本 大量的库存成本来自于信息不对称和客户关系不善 二、快速反应以满足需求 快速满意需求，可以增大盈利空间 三、信息流代替物流 降低物流成本 四、,20世纪80年代,20世纪90年代,2000年,企业运作管理模式的变革供应链管理产生,供应链管理思想产生的必然性,设计：德国 无线电：新加坡 发动机：澳洲 燃油泵：美国 变速器：加拿大 转向系统：美国
4、金属薄板：日本 轮胎和电气配线：韩国 组装：韩国,案例：美国汽车制造业的供应链,MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划） JIT（Just in time，准时化生产） PDM（Product Data Management，产品数据管理） LP（Lean Production，精益生产） AM（Agile Manufacturing，敏捷制造） CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统） ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）
5、 BPR（Business Process Reengineering，企业过程重组） TPL（Third Party Logistics，第三方物流） BPI（Business Processing Iteration，企业物流迭代）,企业管理先进思想的背景,供应链发展简史,“推式”时代： 1960年至1975年是典型的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。 “拉式”时代： 从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。 企业协作： 进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重
6、视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。,供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,1995 集成化的敏捷供应链,2000 用户化的敏捷供应链,结构,供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 *注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”
7、，国外也有人使用Supply/Demand Chain,供应链基本概念,供应链结构示意图,供应商 制造商 仓储和配送中心 客户,供应链的结构模型,示例：HP打印机供应链 HP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类； Deskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月； 为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量； 采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安全库存； 其它不确定性因素，
8、如供应商的交货质量、内部业务流程等。,HP打印机的供应链管理,示例：HP打印机供应链,HP打印机的供应链管理,联合采购：集中供应商的采购需求，和上游供应商谈判，取得价格、供应等优势,HP打印机的供应链管理,延迟策略：针对欧洲市场需求，延迟包装,HP公司的供应链再造,HP公司生产DeskJet系列打印机的供应链，有5个部门分别生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。 原方案：工厂生产“地区性”产品：打印机，电源插头，变压器，说明书，统一包装，发往目的地。结果是，尽管打印机相同，但工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。为了满足不同地区/国家的需求，批发部门不得不为
9、不同品种建立较大的库存。在欧洲，亚洲特别明显。,供应链的类型,稳定的供应链和动态的供应链 稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求 动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求 平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链容量与用户需求的关系 有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链 体现物理功能、低成本 反应性供应链 体现市场功能、快速响应用户需求,供应链的特征,复杂性 节点企业多 类型不一 多国企业 跨度问题 动态性 节点企业变动 企业战略 市场需求,面向用户需求 用户拉动 交叉性 众多供应链交叉结构,供应链管理的概念,供应链管理是借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，
10、从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。,供应链管理可以被看成是由两部分组成的： 对供应方运作的管理 对需求方运作的管理 物料管理 是一个比供应链管理更狭义的术语 物料管理指对物料和信息在直接供应链中的流程的管理 采购管理 库存管理 运作计划与控制 分销管理等,供应链管理涉及的内容,供应链管理的特点,供应链管理的理念 强调核心竞争力 资源外用(Outsourcing) 合作性竞争(Wi
11、n-Win) 以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成 借助信息技术实现管理目标 延迟策略(Postponement) 更加关注物流企业的参与 缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,供应链与传统的供应系统的区别： 传统的供应系统(Logistics后勤体系)是“从采购到销售”， 供应链是“从需求市场到供应市场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响是一种资源配置的创新。 供应链应是集成系统。,供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业”正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽车零部件
12、制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。 日本学者借助足球比赛中的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为“中场产业” 争夺“中场”的战斗越来越激烈,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。,实施供应链管理的必要性,物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);,库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元; 物流周期长：以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、
13、集运人，居然要走104天。 物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,订货量在供应链上被逐级放大,Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大 订货批量决策：订货量呈集中的大单 价格波动：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应 短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀),物流与企业竞争力,物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10% 物流
14、时间为90%,而制造时间仅为10% 资金周转率仅为1.2,成本,时间,资料来源: 国务院发展研究中心，1999,我国的物流成本,物流时间是加工和制造时间的9倍效率低 加工和制造是总时间的10% 物流时间是总时间的90% 物流成本是直接劳动成本的4倍成本高 直接劳动成本是总成本的10% 物流成本是总成本的40% 全社会物流费用占GDP的20% 2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿 2001年全社会物流费用19187 亿，GDP为95933亿 如果物流费用降为15%, 我们每年可节约4796.7亿,我国库存占GDP的比例大库存大 2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的
15、50% 物流对资金周转率的影响周转慢 资金周转率=年销售额/库存成本 库存成本越大,资金周转率越小 1999年我国资金周转率为1.2次 海尔为15次 3万亿资金就相当如45万亿元 日本制造业为15-18次 美国流通业为20-30次,实施供应链管理的效益,降低成本 库存下降10-15% 减少削价处理的损失40-50% 提高资源利用率10-20% 改善客户服务水平 改进交付可靠性99-99.9% 缩短交付时间10-20% 加快资金周转 比一般企业的资金周转时间缩短40-60% 增加市场占有率 成为受欢迎的业务伙伴,成品库存为零 零部件仅有2.5亿美元库存量（赢利168亿美元） 年库存周转次数为50
16、次 库存期仅为7天 增长速度2倍于竞争对手,案例：戴尔供应链物流管理效果,结论,供应链管理目的在于 提高服务水平 降低总成本 供应链管理为什么难做 供应链的成员目标相冲突 供应链是一个动态的系统 顾客需求变化 供应商能力变化 供应链成员关系变化,为什么要搞供应链管理 提高企业竞争力 要成本优势 要价值优势 供应链上的油水比哪都大 物流成本为总成本的40% 物流时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方,供应链管理倡导的理念 从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理 从职能管理转向过程管理 从产品管理转向顾客管理 从企业间交易性管理转向关系性管理 从物质管理转向信息管理 从零和竞争转向多赢竞争 从实有资源管理转向虚拟资源管理 从简单的多元化经营转向核心竞争力管理,结构,1 供应链结构模型 2 供应链运作的框架 3 供应链设计思想与原则 4 供应链系统构建,供应链结构模型,直链模式 供应链的方向 供应链的级,网链模
