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1、第三章 产业环境分析,参考资料：产业的含义 产业是具有某种同类属性的企业经济活动的集合。 特征：从需求角度看，是指具有同类或相互密切竞争关系和替代关系的产品或服务。从供应角度看，是指具有类似生产技术、生产过程、生产工艺等特征的物质生产活动或类似经济性质的服务活动。,一、分析目的,从产业看，企业未来有哪些机会和威胁； 考察企业的竞争地位，发现企业在竞争中有哪些优势和劣势； 注视产业发展前景，以便重新审视企业经营范围。 回答：企业可以和能够做什么？,二、产业状况的分析,1、产业性质的分析 产业定位：第一、第二、第三产业 产业所用生产要素的配合比例 劳动密集型产业 资本密集型产业 知识密集型产业 产
2、业内企业的数量和规模分布 分散型产业 集中型产业,2、产业发展阶段分析 - 产业寿命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期,3、产业的关键成功因素分析,一个产业的关键成功因素是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力以及影响公司盈亏的业务成果。 1、技术相关的关键成功因素：产品的研发技能、研究开发费用率、对产品或工艺进行改进的技术能力等。 2、制造相关的关键成功因素：低成本的生产能力、良好的生产品质、合理的生产周期等。 3、分销相关的关键成功因素：强大的分销网络、低廉的分销成本、短暂的送货时间。 4、营销相关的关键成功因素：快速准确的技术支持、细
3、致周到的客户服务、与众不同的广告设计等。 5、组织相关的关键成功因素：卓越的信息系统、合理的组织结构、管理者卓越的管理才能。,三、竞争状况分析（行业结构分析）,行业结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有强烈的影响。 迈克尔波特提出“五种力量模型”，后人补充为“六种力量模型”即供方、买方、替代品厂商、互补厂商、同行厂商、潜在进入者这六种市场力量。,基本竞争力量示意图,潜在进入者,产业内竞争对手 现有竞争对手间的竞争,供 方,买方（顾客）,替代品厂商,进入威胁,议价能力,替代品威胁,产业边界,议价能力,互补厂商,（1）进入壁垒 规模经济；产品差别化；资本需求；转换成本；销售渠道；与规模无
4、关的成本劣势；政府政策。 （2）替代品威胁 （3）买方议价能力 购买量；产品差异性；本产业的集中程度；买方的转换成本；买方盈利；买方后向一体化的可能性；买方所掌握的信息。 （4）供方议价能力 供方产业的集中程度；供方提供的产品对本产业的影响程度；产品差异性；供货量；供方前向一体化的可能性。 （5）现有竞争对手间的竞争 产业的增长速度；产业的分散程度；产品差异性；高固定成本或高库存成本；退出壁垒。,补充：产业的退出障碍（壁垒） 固定资产高度专业化 退出成本过高 协同关系密切 感情障碍 政府和社会的限制,（6）互补厂商 如，音响制造商需要人们购买CD等。 问题：从进入壁垒和退出壁垒来看， 最好的行
5、业是什么？ 最差的行业是什么？ 通过分析弄清企业的竞争地位：统治地位、强大地位、有利地位、防守地位、虚弱地位,对产业分析方法的补充认识,两个缺陷： 该方法是一种静态分析方法，不能反映产业环境的变化； 这一方法从观念上将企业与其他产业成分置于对抗的关系。,四、产业内战略群体分析,1、战略群体的概念 指行业内执行同类或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 2、战略群体的特性 战略群体的差异性主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有： 纵向一体化程度不同； 专业化程度不同； 研究开发重点不同； 推销的重点不同。 战略群体之间的差异导致各群体在行业中的竞争地位不同。,五、 运营环境分析,（一）主
6、要竞争者分析 主要竞争者是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。 主要竞争者分析包括主要竞争者目标分析、主要竞争者假设分析、主要竞争者目前战略分析和主要竞争者潜在能力分析。,竞争对手调研的内容示意图,未来目标 各个管理层和 多个战略方面,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动或战略改变？ 竞争对手哪里易受到攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？,现行战略 现在如何竞争,假 设 关于其自身和产业,能 力 优势和劣势,什么驱使着竞争对手？,竞争对手在做什么和能做什么？,市场信号 指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标
7、或内部情况的行动。 从市场信号中了解竞争对手，是建立在对竞争对手的分析基础上的。 比较重要的市场信号有： 行动的提前宣告 行动的事后宣告 对产业情况的公开评论 对自身行动的讨论和解释,（二）市场状况分析,1、顾客需求分析 （1）顾客性质分析 面向哪些顾客； 确切掌握顾客的需求； 某一需求的变化会影响其他需求。 （2）市场容量及发展趋势 注意供求关系的变化 （3）产业采用的营销手段,2、生产要素供应情况分析 （1）能源、原材料 （2）资金 （3）劳动力,（三）市场细分分析 问题的提出：需求结构日益复杂、需求种类日益增多的情况下，企业没有可能、也没有必要将某一产业作为自己的经营范围，而可以根据自己
8、的核心能力选择某一较为狭窄的市场范围。 （1）市场的细分基础 按功能细分 按价格细分 按地域细分 按最终市场细分：用户规模、服务水准、购买频率、所需的分销方式、用户特征,（2）选择细分标准 如，按年龄、职业、家庭状况等标准来划分。或同时使用几种标准。 注意：了解顾客需求固然很重要，但不要被其要求所制约。 （3）选择细分市场 企业在上述分析基础之上，可以选择那些比竞争对手更有吸引力的细分市场作为自己的活动区域，并根据市场的要求具体确定差别化的形式。,参考资料:寻找有吸引力的细分市场,例:东芝公司进入北美和欧洲的CAT市场，是由于看到顾客不需要通用电气和西门子公司提供的全功能扫描仪。 识别可能的细
9、分群体；,选择顾客群体,通过创造特定的产品并调整战略，以比竞争对手更吸引人的方式，满足不同顾客群在寻求的利益及应用要求上的差异。 考虑因素： 使用环境、寻求的利益、对市场营销的敏感性、服务成本。,测试细分市场的战略相关性,战略相关性意味着所发现的细分市场满足战略独特性、充分性、可测试性和持久性的条件。只有这样的细分市场才能用于资源分配、机会识别、以及竞争地位决策。满足这些条件显示出各细分市场之间在：购买者行为和对营销变量的反应；服务于不同细分市场的成本；增长速度；不同竞争者的重大差别。,市场吸引力,4、顾客分析,（1）顾客现状分析（了解不同的需求） 温饱阶段 小康阶段 富裕阶段 （2）顾客行为
10、分类 企业品牌顾客：只使用本企业品牌的顾客 竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用本企业品牌的顾客 随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客 潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人 例：酒店的定价策略分析,六、产业分析方法,1、 外部因素评价（EFE）矩阵：帮助战略指定者归纳和评价经济、社会、文化、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。,2、竞争态势矩阵（CPM） 用以确认企业主要的竞争者及相对于该企业的战略地位。,评价：,1、宏观环境的变化对不同的企业影响不同。 2、中观环境主要有企业经营所在行业的当前与未来发展态势。 3、微观环境需要认清企业经营环境状况。主要包括在企业经营直接相关领域中发生的竞争与合作演变状况。 4、把握企业自身的需求。 一般来说，越接近宏观层面的东西，越不具有直接的战略指导意义。 注意抓住终端顾客行为这一关键因素。 方法和工具：可以运用环境扫描技术。,
