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1、第十章 服务员工管理,管理课件,2,员工就是服务与品牌,在新加坡航空公司一次长途跨国航班上，一个好动的学步儿童不断地跌落其橡皮奶头。每次跌落橡皮奶头，该儿童都会哭闹，必须有人（这位母亲、其他乘客或乘务员）为他找到橡皮奶头。最后，一位乘务员捡起了橡皮奶头，将丝带系住橡皮奶头，并将丝带缝到了儿童的衬衫上。该儿童和他的母亲都非常高兴，坐在周围的乘客站起来向这位乘务员表示谢意。,管理课件,3,环球信用卡服务公司的一位电话服务员接到一位丈夫的电话，他的妻子的了老年性痴呆症，并且离家出走，他希望通过追踪妻子使用环球信用卡的记录找到妻子。电话服务员对信用卡进行控制，并要求一旦发现使用该卡，立即打电话通知他。
2、大约一周后，服务员与这位丈夫取得联系，在医生与警察的帮助下走失的妻子回到家中。,管理课件,4,一位电脑程序员在旧金山的费尔蒙特饭店预订了房费为100美元的房间。他到达饭店时发现所有房间客满。前台接待员立即把他送到希尔顿饭店住宿，那里的房费是250美元。接待员还支付了客人在菲尔门特饭店停车以及打车到新饭店的费用，并且安排他在费尔蒙特饭店免费吃了一餐。,管理课件,5,10.1服务员工的关键作用,一、服务人员的地位 服务员工是赢得顾客忠诚和竞争优势的源泉 一线员工是服务产品的核心部分，他们是重要的服务可见因素，他们提供服务并且决定服务质量 一线员工代表服务企业，在顾客眼中，服务的一线员工就是企业 一
3、线员工是品牌，他们和服务是品牌的核心，他们决定品牌中蕴涵的企业承诺能否被实现并传扬 一线员工在预测并满足顾客需要、提供定制化服务以及与顾客建立个人关系过程中发挥着关键作用，是产品差异化的重要来源,管理课件,6,二、服务利润链,赫斯科特（Heskett）与其同事建立了服务利润链模型 对以下因素之间的关系链进行了重点阐述： 员工满意、忠诚和生产率 服务价值 顾客满意和顾客忠诚 收入增长和利润率 服务利润链揭示了员工满意度与顾客满意度是高度相关的,管理课件,7,服务利润链,管理课件,8,三、内部营销,8,（一）服务三角形,管理课件,9,（二）内部营销 内部营销观念：员工是企业最初的内部市场 “员工就
4、是顾客”，“满足消费者之前必须先满足内部员工”塞瑟（Sasser）和阿尔贝特（Arbeit） “把员工视为内部顾客，将组织销售给员工”格罗鲁斯 内部营销战略：发展对员工的顾客意识 在把产品和服务通过营销活动推向外部市场之前，应先对内部员工进行营销。,管理课件,10,内部营销是指服务公司通过有效地招募、培训、激励、沟通以及挽留等活动，促使直接与顾客接触的职员和所有辅助服务人员通力合作，为顾客提供满意的服务。,管理课件,11,三、服务员工的跨边界角色,（一）跨边界角色 服务员工是跨边界协调者，是连接组织内外部的桥梁，在组织边界工作，传递组织内外部信息 一线员工要身兼三职，即保证服务质量、生产率和销
5、售。,管理课件,12,（二）跨边界角色冲突 1、个人与角色的冲突： 服务员工感觉到在服务要求与其自身的个性、自我感知、信念之间存在冲突。 不平等的两难困境 感受与行为间的冲突 领土冲突,管理课件,13,2、组织与顾客的冲突： 组织需求与客户需求之间的冲突是最常见的冲突来源。 当遇到组织与顾客之间的冲突时，辅助服务人员在很多情况下都会站在顾客一边而抛弃组织的规章来解决纠纷。相反，具有更高地位和更清楚地了解特定规章和制度作用的专业服务人员就更能控制所发生的事。,管理课件,14,3、顾客与顾客的冲突 不同的顾客可能具有不同需求，顾客之间经常发生矛盾，服务员工经常被顾客要求去制止其他顾客的不良行为。
6、处于辅助角色的员工因为他们与顾客相比较地位较低，开始时会处在最不利的地位。顾客可能会完全漠视辅助服务提供者的反应。,管理课件,15,10.2通过人传递服务质量的战略,一、雇佣正确的员工 竞争最好的员工 聘用要兼顾服务能力和服务意愿 成为受人欢迎的雇主,管理课件,16,二、为提供优质服务开发员工 技术与互动能力培训 授权给员工 促进团队合作,管理课件,17,授权的潜在成本和收益： 收益： 服务实施中对顾客要求做出更快的现场反应 服务补救中对不满意顾客做出更快的现场反应 员工对工作及其自身感觉良好 员工会更热情地与顾客互动 被授权的员工是服务创意的源泉 顾客眼中的活广告,管理课件,18,成本： 对
7、人员进行甄选和培训的大量潜在投资 更高的人工费用 潜在的迟缓或服务执行不一致 可能损害顾客得到公平服务的感知 员工可能“大手大脚”或做出错误决策,管理课件,19,授权的程度和类型 授权的必要性 授权并不适用于每个公司，并非所有的员工都适合授权。不对员工充分的授权，公司也确实可以成功。 一个拥有品牌的组织要保证产品和服务的一致性是不敢轻易授权的，因为担心做法不同，产出的结果也不同。 一个以低成本导向的价值基础开展竞争的组织是不能授权的,因为授权的成本高。,管理课件,20,适合授权的组织特征： 企业经营战略基于竞争差异性，提供个性化、定制化服务 与顾客建立广泛长久的关系，而不是短期交易 组织使用复
8、杂和非常规的技术 组织环境不可预测，并且组织期望惊喜出现 为了组织和顾客的利益，现有管理者愿意让员工独立工作 员工具有强烈的在工作中获得成长和深化技能的需求，他们愿意与其他人一起工作，并且具备良好的人际技能和团队技能,管理课件,21,授权的程度和类型 建议性参与、工作参与、高度参与 这三种不同程度的授权组成了一个落在从控制导向到参与导向方法之间的连续谱,管理课件,22,（1）建议性参与（suggestion involvement） 通过正式程序授权员工提出建议。 应用建议性参与的公司通常有一个正式的建议计划，主动地向员工征集建议。 包括一些类似员工意见调查、问题解决小组、品质圈的活动。 （2
9、）工作参与(job involvement) 给予员工检查他们自己工作的内容以及如何组织工作的决定权。 实施工作参与的公司会使用员工的小组来广泛地改进公司的服务提交系统。 与建议性参与不同，从事工作参与的员工会使用各种技能，拥有较大的自由度，也会从管理层、员工和顾客处获得广泛的反馈意见。可是，更高层次的决策和报酬分配的决策仍然是由公司的高层管理部门负责的。,管理课件,23,（3）高度参与（high involvement） 更高水平的员工参与，甚至给最低层员工一种参与感。本质上说，高度参与的目标是对人们进行培训使他们管理好自己。 包括实现信息共享，开发员工的团队技能，培养员工解决问题的能力、业
10、务经营能力，并且让员工参与工作单元的管理决策。高度参与伴随着利益共享、员工持股或企业股票期权。,管理课件,24,三、提供必要的支持系统 1、度量内部服务质量 2、提供支持性的技术和设施 3、开发服务导向的内部过程,管理课件,25,四、留住最好的员工 将员工纳入公司的愿景之中 将员工当做顾客对待 评估并奖励优秀员工,管理课件,26,海底捞：每个服务员都是管理者,用人制度： 海底捞的信念：双手改变命运 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚；鼓励介绍亲人入职，因为信任 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要
11、求70%认可 授权制度： 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万,管理课件,27,培训制度： 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑 晋升制度： 管理线：新员工合格员工一级员工优秀员工领班大堂经理店经理区域经理大区经理 技术线：新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功
12、勋员工 后勤线：新员工合格员工一级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等,管理课件,28,考核制度： 海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性 考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪 一个创新奖励30元；以员工名字命名（包丹袋） 应用推广创新人还有提成；月度红黄蓝榜机制,管理课件,29,福利制度： 给父母发工资：给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多；优秀员工的
13、一部分奖金，由公司直接寄给父母 父母免费探亲：海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有天的陪同假，父母享受在店就餐一次。 员工宿舍：各店负责员工食宿（单店宿舍年费用50万）；步行距离不超过20分钟；正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室；为夫妻员工提供单独房间；配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络；安排阿姨负责保洁,管理课件,30,子女教育：经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助；店长小孩每年12000元教育津贴；店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费；简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工
14、子女均可免费上学，只需要交书本费,管理课件,31,对人性的直觉理解 对农民工群体的直觉理解 对餐厅服务员工作的直觉理解 对成千上万不同顾客的直觉理解 哈佛商业评论，2009年4月刊,海底捞的成功来自于,管理课件,32,10.3 服务文化,（一）服务文化 服务文化是服务企业在对顾客服务过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。 浓厚的服务文化使整个组织聚焦于服务一线，使服务一线成为组织的生命线。,管理课件,33,公司服务文化能走多远？,UPS的经验 UPS在员工生产力、高标准的服务传递流程和结构化的培训方面有很强的文化性。他们的褐色卡车和制服在美国很容易被识别出来。2002年UPS开
15、展了最大的、最积极的电视和印刷品广告活动，以迎接他它100年的历史，“我们能为你做什么”甚至跨越国界来到了英国，UPS惊讶地发现管理全球劳动力存在着很多挑战。例如法国的怒火，当司机被告知在吃午饭的时候不能喝红酒；英国的反对，司机的狗被禁止在邮递卡车之外时；西班牙的沮丧，当他们发现UPS的褐色车很像地区的灵车。,管理课件,34,迪士尼在欧洲： 当迪士尼在欧洲扩展业务时也面临了挑战和惊讶。他们在美国使用的高度结构化、手工化、顾客导向的方式并不能被轻易地复制给欧洲员工。特别是，笑容、亲和力、总是为顾客着想的美国式的劳动力并不适合年轻的法国员工的经验和价值。在试图将迪士尼的文化和经验传递给欧洲时，公司
16、面临了价值和行为规范的崩溃，这让扩展变得很难。,管理课件,35,迪斯尼所有的乐园都建立了自己的“迪斯尼大学”。迪斯尼在所有公园执行严格的外表形象规定。该规定在员工新加入时通过颁发员工手册及放录象予以推广，员工手册包括了可以想象的所有细节。 男雇员的头型留的不许过发迹且要露耳朵；不许留胡子与鬓角头发；所有纹身不能露出来。女雇员的头发必须为本色；不许用发胶粘结成绍；只允许画淡妆。任何眼部修饰都不被允许。不许留长指甲。首饰只允许低限的使用：只能戴一只戒指。女雇员还要穿得体的内衣，只允许穿透明的紧身丝袜。 公司同时规定员工每天上班时必须干净卫生。一本培训录像带间接提出了要求雇员每天洗澡。而法国劳工联盟抗议外表形象规定干涉“个人自由”。,管理课件,36,顾客也需要被培训成迪士尼的方式不是所有文化都适应去排长长的队伍，也不是所有的文化都对儿童做同等对待。 在迪斯尼乐园游玩常需要排队，而法国人认为如果上帝让他们排队，那么上帝就没有向他们伸出他的手”。欧洲迪斯尼乐园的游客无论与他前面的人靠得太近或离得太远都会出现问题。 在美国的迪士尼
