SCM的组织与运行管理

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1、管理课件,1,第十章 SCM的组织与运行管理,第一节 传统企业组织结构特征 第二节 BPR的基本内涵 第三节 供应链管理的组织结构 第四节 供应链执行管理系统,管理课件,2,金字塔型组织结构的产生劳动分工思想 金字塔型组织结构的运行 金字塔型组织结构的缺陷,第一节 传统企业组织结构特征分析,管理课件,3,传统企业典型组织结构金字塔型组织结构 1. 金字塔型组织结构的产生劳动分工思想 把生产过程分为若干工序，工人只从事相同的活动； 使劳动者成为某一方面的专家，提高生产效率； 应用到企业管理设计上，建立专业职能部门； 各部门承担相对独立的权责利，相互间需求合作、协调； 形成了多部门、多层次、等级严

2、格的金字塔型组织体系。,管理课件,4,传统企业典型的“金字塔”型组织结构,管理课件,5,2. 金字塔型组织结构的运行 一项任务要顺序地流经各职能部门； 上一环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，包括部门之间和部门上下级之间； 市场预测需求计划产品设计零部件加工组装包装运输销售用户。 3.金字塔型组织结构的缺陷 完整的项目被分解，部门间衔接间隙大，等待时间长； 信息技术的应用在很大程度上加剧了部门间的不协调和资源浪费无纸化办公的结果是消耗了更多纸张。 需要变革传统组织结构，变革业务流程和工作方式。,管理课件,6,第二节 BPR的基本内涵,BPR的提出 亚当斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自

3、负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。 汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。 但是，管理过度的细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量正在成为无形的障碍，有人发现，问题不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。在信息技术的推动下，亚当斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。,管理课件,7,BPR（Business Process Reengineering）译为：业务流程重组、企业流程再造、企业流程重建，是90年代由美国MIT教授迈克尔哈默（Michael Hammer）

4、和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的公司重组企业革命宣言一书中，哈默和钱皮他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”,管理课件,8,2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 竞争（Competition）技术进步使竞争的方式

5、和手段不断发展，发生了根本性的变化。 变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化 因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。,管理课件,9,BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。 BPR是近年国外管理界在TQM（全

6、面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。,管理课件,10,BPR的基本思想 强调以过程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，合并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。 BPR的原则 1、横向集成活动：几个活动合并成一个活动。 2、纵向压缩组织：决策权力下放，鼓励员工进行决策。 3、过程

7、多样化：组织根据不同的市场、不同输入、不同形式识别确定过程，即确定最合适的过程，然后按过程运行，使输入的处理能通过最节约的过程完成。 4、减少检查、校对和控制：减少多重的检查和控制，避免部门之间不必要的互相牵制及付出大量的控制人力和成本，提高员工的积极性。 5、单点接触顾客：改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，组织过程与顾客之间只有一个联系点即过程负责人，有利于提高服务质量和顾客满意程度。,管理课件,11,BPR主要实施方法 合并相关工作或工作组 如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出

8、现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。 在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。 如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。,管理课件,12,工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。 如果按照工

9、作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式 传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的浪费。 可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。,管理课件,13,模糊组织界线 在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。 BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。 如PG根

10、据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。,管理课件,14,基于BPR的企业组织结构 1. 企业应是流程型组织 以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构 2. 流程经理的作用 激励、协调的作用；工作安排、人员调动、奖惩的权力。项目经理是召集人或协调者，没有实权，流程易受本位主义干扰 3. 职能部门也应存在 同一领域之间交流也很重要。为同一职能、不同流程的人员提供交流机会。其重要性退位于流程之后不再占主导地位。转变为激励、协调、培训等。 4. 人力资源部门的重要性 执行人员被授予更多的决策权

11、，并且使多个工作汇总为一个以提高效率。对于人的素质要求更高。人力资源的开发与应用更显重要。 5. 现代信息技术的支持作用 BPR本身就是“以信息技术使企业再生”。多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能。,管理课件,15,一、物流管理组织结构的变化 二、实施新的管理模式时应注意的问题 三、基于SCOR的供应链管理流程参考模型,第三节 供应链管理的组织结构,管理课件,16,传统物流管理组织结构职能部门化,总经理,主要优点： 逻辑性强 专业分工,主要不足： 本位主义 部门协调差 反映迟钝,管理课件,17,简单功能集合的物流组织形式,为克服传统组织的不足，将一些核心业务的功能进行

12、集合,管理课件,18,物流功能独立的组织形式,20世纪6070年代，物流管理的重要性得到重视，将物料管理和物资配送分离出来，形成独立的物流管理功能。,管理课件,19,一体化物流组织形式,20世纪80年代，出现了由高层经理直接领导下的一体化物流管理组织，组织的最高层负责物流的计划、控制与运作。,管理课件,20,BPR（Business Process Reengineering ）的提出和应用，使供应链管理的组织结构变化，从“功能集成和一体化”转向过程重构，注重企业流程再造。要做好如下工作（注意问题）： 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 2.注重整体流程最优的系统思想，从整体流程全局最

13、优的目标出发，设计和优化各项活动。 3.建立“扁平化”组织，减少中层机构，提高运作效率。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 5.面向客户和供应商整合企业业务流程，优化整个供应链业务流程。 6.利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾。,供应链管理组织结构：从功能一体化转向过程重构,管理课件,21,供应链监控与协调改善合作伙伴关系，提高预测精度和供应链运作效率，减少库存，提高消费者满意度。 对供应链管理过程的监控与协调技术有两种： CPFR（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment）合作计划、预测与补给，是一种面向供应链

14、的策略。可以实现对供应链的有效运作和管理，能够科学预测市场变化并快速响应市场。 SCOR（Supply-Chain Operations Reference-Model）供应链流程参考模型，是供应链设计和诊断工具，可有效监控和协调供应链管理过程。,管理课件,22,SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。 1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AM

15、R Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。,管理课件,23,SCOR的概念和应用,1. SCOR的基本概念 SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖所有行业； SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地评测其性能，对于供应链管理的监控与协调非常有效； SCOR模型主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义，对应于这些流程的性能指标基准，供应链“

16、最佳实施” 的描述以及选择供应链软件产品的信息。 2. SCOR的基本层次 第一层为基本流程：计划、采购、生产、发运、回流 第二层为配置层：26种流程类型 第三层为流程元素层,管理课件,24,SCOR模型的三个层次,管理课件,25,SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、发运(Deliver)和退货 (Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据下列供应链运作性能指标作出基本的战略决策,管理课件,26,供应链运作性能指标,管理课件,27,计划 评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。 制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。,管理课件,28,采购 寻找供应商/物料收取：获得、接收、检验、拒收与发送物料 ；供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理