公司终端部20XX年工作总结及20XX年工作思路 修订

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1、公司终端部 20XX年工作总结及20XX年工作 思路 一、回首去岁，成绩少许亦可喜 20XX年，武汉医药零售市场处于一个“大躁动”和“大 整合”时代：一方面，各路资本涌入医药零售市场，一批药 店特别是平价药房和超市在竞争激烈的市场的风口浪尖不 平静地开张营业；另一方面，随着gsp 认证工作在零售行业 中紧锣密鼓地开展和大型的初具规模的连锁药店的稳中求 进，又一大批的单体小药店在一夜之间关门倒闭或转向经 营。 20XX年，以新药推广为主要任务的终端部，在公司指导 和悉心关怀下，同样是历经风雨，终见彩虹： 1、打破了部门前期所遗留下来的混乱且薄弱的财务基 础的“坚冰”，理顺了部门的财务管理； 2、

2、回收了大量的具有安全隐患的应收账款，压缩了部 门的整体应收款； 3、整体地提高了员工的工资福利待遇。稳定了员工的 思想，增强了员工的营销战斗力； 4、新药销售回款1016 万，实现了部门盈利，扭转了XX 年度部门亏损30 万元的“负债局面”； 5、 新开发普药配送客户45 家， 为公司新增普药回款860 万 二、业绩成功源于基础扎实 终端部之所以能扭亏为盈，这个成绩离不开终端部以 “十项注重”为原则，在方方面面所打下的扎实基础： 首先，注重部门的基础管理工作，实行“每天每周每月” 三级跳的管理模式，每天晨会、每天小结；每周例会、每周 讨论；每月总结、每月清算，及时发现、分析并解决业务问 题，确

3、保了部门日常工作紧张而有序地进行。 其次，注重调整部门的人员结构及岗位安排。做到了人 人有事做，事事有人管。规范了业务操作流程，实现了工作 上的“计划 - 执行 - 监管”回路闭合。 第三，注重精简部门的操作品种。3 月初，部门原有大 小各类品种共50 余个，通过筛选、转移，最后确定16 个品 规为部门常规供货品种，基本做到了 “做一个， 起效一个” ， 以适销对路的品种赢得了客户的青睐。 第四，注重完善零售终端客户网络。部门现有终端客户 户头 330 个，其中连锁店26 家，单店 304 家，门店累计700 多家，终端网络拥有率达70% 以上。 第五，注重应收账款的缩减，特别是降低了现款结算

4、品 种的应收款，没有以高额应收款作为高额回款的代价。 第六，注重从“上品规”中寻找“上量”的突破口，把 品规尽量做齐全，不只是捡好卖的成熟品种来“送货”。 第七，注重促销手段和营销方式的更新，真正做好新品 种的推广宣传工作，做真正的业务员，不做简单的送货员。 第八，注重减少送货数量增加送货批次，努力提高产品 的流通和周转速度，一方面保证客户货源充足，另一方面避 免了积压，和货款安全隐患。 第九，注重适时完善业务考核体系，使分配制度更合理、 公平、透明，提高了员工的工作激情和积极性。 第十，注重营造“务实、扎实、老实；少说空话、多做 实事”的办事作风， 杜绝了年轻人散慢、浮躁，小事不愿做、 大事

5、做不来的不端正的心态。 任重道远，知难前进：20XX年度工作思路 20XX年，终端部从发展战略上，依旧以“巩固和维护武 汉医药零售终端网络；推广新品种，配送广普药”为部门主 职。因为网络是通路资源，新药是利润源泉，普药是合作桥 梁。 一、指导思想 1、两手都要抓，两手都要硬。 两手抓：一手抓新药推广，一手抓普药配送 两手硬：新药推广：增加回款压缩应收确保毛利 打出拳头 普药配送：扩大区域开发客户提升比重坚持原则 2、双重身份，双重考核 双重身份：既是新药推广人员，又是普药配送人员 双重考核：分新药指标和普药指标两块考核 3、担子更重，激励更大 担子更重：新药推广回款任务：1200 万元/ 年；

6、普药配 送回款任务： 2400 万元/ 月。同比增长18 激励更大：奖优罚劣，多劳多得；工资定等级，奖金靠 业绩；全年拿多少，只凭真本事。 二、奋斗目标 、新药推广目标： 1、 实现新药销售回款1500 万， 确保毛利 220 万， 比 20XX 年度增长 50% ； 2、形成23 个畅销的、高利润的名优品种，以拳头产 品来打下公司在武汉医药零售终端市场上的铁桶江山； 3、构建“零应付，小应收”的账款体系。争取在20XX 年上半年实现终端部与公司的现款交易，不欠公司货款，不 占用公司资金。同时，通过加大产品流速，尽量压缩部门对 客户的应收款。 、普药配送目标： 抓大放小，与武汉医药市场上的26

7、 家医药零售连锁巨 头建立合作关系，通过谈判、协议等方式，逐步扩大它们在 我公司的普药采购的份额。 三、任务分解 、新药推广回款任务量： 1、保底任务量：1016*=1200 万元 / 年 2、目标任务量：1016*=1740 万元 / 年 3、任务分解：分任务到个人，确定基数，同比增长； “保底”考核，“目标”激励。详见20XX年终端部业务人 员新药月度任务明细表 、普药配送回款任务量： 1、目标任务量：2400 万元 / 月。 2、任务分解：分区定人；任务细分、纵向到客户，横 向到区域。 详见20XX年终端部业务人员普药月度任务明细 表四、公司支持将“终端部”从“营销部”中 划出，单独成立

8、一个与其他部门并列平级的终端部，由营销 副总分管，改变以前那种：部中有部；组织关系 不明细，指令无所适从；部门有很多领导，实际却很 少有人管；公司通知发放不到、精神传达不到，otc 人 员无归属感；等一系列影响工作情绪和工作效率的、 低效的、不顺的局面。、新药推广方面：1、让 终端部参与到产品的选择中来，并且将对应产品的销售改革 下放到终端部以便部门能放开手脚操作；2、凡终端部 操作的品种，公司在对武汉市场上的客户进行销售开票时， 应与终端部执行统一的价格体系；或者完全不对武汉市场上 的客户销售，统一由终端部对其供货。不要给客户留下“内 外价格不一致”甚至“总经销商的供货价高于其它分销商的 价

9、”的印象。普药配送方面：1、品种：购 进一些适合于走零售终端药店这一条渠道的产品；满足零售 药店采购的品牌及品规需求。我们可以通过综合这十几家连 锁药店的经营品种目录，得出在零售药店中销量排在前500 1000 位的品种，并将其采购到位。2、价格：在销售 政策允许的情况下，一步到位地将价格下放到同行最低，形 成绝对的价格优势。3、服务：完善进货计划收集、开 票报价、配送运输、货物退换等全程服务系统，形成“对应 人做对应事， 专业人做专业事” 的规范流程， 提高服务质量。 4、考核：每月，公司以终端部普药配送实际回款金额的% 作 为终端部普药配送的费用开支补贴，由终端部依据内部考核 指标统一支配

10、。五、内部调整整体来说，部门从 三大方面作出了相应的调整：1、部门更加强调“计划 执行监控考核”的回路闭合；2、完善了后勤服 务工作，部门一切围绕业务转；3、工作更具挑战性， 回报更具刺激性。、新药推广方面：a级别及 基本工资：警戒级：700 元三级：900 元二级：1200 元一级： 1500 元b：级别确定条件：一级：实 际回款在15 万元 / 月以上，或任务完成率为170% ；二 级：实际回款在8 万元 / 月以上，或任务完成率为150% ； 三级：实际回款超过万元/ 月，或任务完成率超过118% ； 警戒级：不符合以上三条任意一条者，均为警戒级；连续三 个月处此级别的业务人员，调离岗位

11、。2、细分任务到 每一个具体的业务员，3、分客户到具体的业务员，将 客户编号变为：“区域+姓名 +数字”4、实行“客户区 域制”和“开发个人制”：客户只得由所在区域的业 务人员去开发和维护，但具体由哪个业务员去开发和维护， 按“第一次接触”原则决定；5、调整考核指标及奖罚 细则：b回款金额：回款毛利要求：在客 户 接 受 的 条 件 下 ， 尽 量 以 较 高 的 供 货 价 格 向 客 户 供 货 奖罚：以回款毛利的8作为月奖金；另2作年终奖 c应收账款要求：增加“账款周期不得超过6 个月， 有超过 6 个月者，按金额的5% 罚款。”6、调整费用开 支明细及标准手机费：警戒级：0 元三级：1

12、00 元二 级：200 元一级： 300 元运输费： 提前申请， 经同意， 如实核销；促销费：依据标准，凭缴款单和同等金额 的有效发票核销；招待费：不得超过当月回款金额的 1，事前申请；其他商务：如开业、答谢、贺礼等， 事前申请凭正规发票及收据核销；除此之外，无任何 开支项目。普药配送方面：1、扩大区域向 郊区辐射。开发江夏、蔡甸、新洲、黄陂、东西湖五郊区的 客户。武昌、洪山、青山、汉阳、江夏、蔡甸江南片 乔口、江汉、江岸、新洲、黄陂、东西湖江北片2、锁 定客户a客户分配原则：a、新药、普药结合的原则： 新药谁做，普药就由谁做b、地理就近原则b客户开 发原则：千万百计巩固大客户，开发大客户潜力 若即若离保留小客户3、明确任务4、细化考核 原则：下滑惩罚、增长奖励；任务核算、按区统计指 标：回款金额、合作政策、应收账款、产出投入业务 员提成 =5、操作原则：养笼中之鸟 -巩固 已有客户，开发潜力捕漏网之鱼 -开发空白客户， 转移渠道6、实施方法：推拉结合、批零统吃推 拉结合。推：由业务员走出去，送货上门；拉：请客户到公 司，自行提货。批零统吃。除同级批发商的调拔业务 之外，其他的所有批发单位、医药、零售连锁药店的普药业 务都可以做。