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1、精细化管理要像历史学家一样持续耕耘精细化管理要像历史学家一样持续耕耘 “魔鬼就在细节中” ，但企业对于“细节”的关注程度超过了细节操作本身，并且有些走 火入魔。 很多企业在禁止吸烟之外，还要求男性员工每天洒香水，认为这样可以给客户留下良好印 象，却不太考虑客户是否被“熏得难受” ；有的企业连打卡机也没购置，却赶时髦非让每个人 脖子上挂个大大的员工卡； “只要思想不滑坡，方法总比困难多” 、 “把客人当成自己的家人” ， 公司的墙上贴着各种激励人心和警示的标语，细心看看都落满灰尘。 一家企业的老板总强调说他非常重视人力资源部的工作，每次开全体员工大会的时候，他 却总是忘记请人力资源部的经理发言，
2、 往往在全部工作汇报结束之后才猛然看见坐在旁边脸色 发灰的人力资源经理。作为一个补偿，老板赶紧大大夸奖这位经理一番。 有赶时髦的营销专家奉献了一本名为细节决定成败的书，提示企业乃至社会各界：精 细化管理时代已经到来，一定要注重细节，把小事做细。只可惜书中的图片竟有一张印反了。 当然这样的细节与专家无关，主要应该怪罪印刷厂，精细化管理太不到位！ 英国金融时报专栏作家露西凯拉韦说，在管理界“只要有空子，就会有废话钻进来” 。 一位硕士毕业生应聘企业培训师，在为他设计的情景面试中，规定 15 分钟内用各种方法 让幼儿园小朋友理解什么叫“时间管理” 。他一进教室就蹲下身子，让小孩子能平视他，并且 自我
3、介绍说自己叫“小马叔叔”而不是“老师” 。他的做法不仅赢得了小孩子的喜欢，连企业 也不能不点头称是，这样的细节或许不是任何管理理论能教的，需要的是个人的悟性。 很多人都知道上海地铁一号线和二号线在细节方面的处理差距很大，一号线是德国人设计 的，二号线则出自我们自己人之手。诸如台阶的拐角、地铁口的设计等等都能看出细节处理上 的高下之分。事后诸葛亮式的清谈，可以让我们充分认识细节的重要，但是脚踏实地的执行和 持续改进的执着才是处理细节的关键。 历史学家黄仁宇在黄河青山一书中谈到，路易士纳米尔评估 18 世纪的国会议员时， 先不管谁是保皇党还是自由党， 先钻研他们的来往信函， 研究其家族账户， 甚至
4、找到现金收据， 最后证明他们结成小党派，其中成员流动性很高，结党的主要目的是谋求私利。经过 10 年辛 勤研究，他最终写成了政治结构一书。 历史学家对细节很有兴趣，但持续耕耘才能建立体系。这对管理界同样有效。 企业家谈管理企业家谈管理 于“无定式”中求“式”于“无定式”中求“式” 中远航运股份有限公司首席营运官 郭京 管理无定式，每个企业的情况不一样，管理要做的事情便不一样。就企业内部来说，每个 时期的焦点问题和阶段目标不同，管理工作也会表现出不同的重点。中远航运股份有限公司是 一个上市公司，在各个方面股东对公司管理层的要求都很高。在上市公司的体制中，管理层要 考虑的是如何去贯彻管理理念，才能
5、使公司的价值最大化、股东的价值最大化。这使我们的工 作与普通公司也有一些不同。 另一方面， “无定式”不是不要“式” ，这里说的“式”是一个获取管理方法的方法。比如 说我们往往会从各种各样已有的管理方法和理论中吸取营养，总结出相关的经验，再运用到自 己企业的生产管理中去。从这一点上来讲，中远航运的“式”是创新，涉及到公司管理的方方 面面，已经成为企业文化和管理理念的一部分。 治理结构：趋前式治理结构：趋前式 从源头开始，就是对公司的治理结构现代企业制度进行创新。在机构设置上面，首先 要满足上市公司的规定和要求，同时我们做一些更领先的尝试。在中国证监会还没有要求上市 公司要设立 1/3 独立董事
6、的时候， 我们就已经做到了， 独立董事超过 1/3。 那个时候是 2001 年， 证监会在 2002 年 7 月才提出这个要求，我们提前了至少一年。在董事会中我们设了几个委员 会，战略发展委员会、薪酬委员会、审计委员会等等，都是对公司发展有重大决策权的专业委 员会，也都是由独立董事来做委员会的主任，在这方面的创新我们是趋前的。 在公司治理结构高层管理这一层，我们也做了很多的创新。以往很多的上市公司，包括很 多国有企业改制过来的，都避免不了一些行政管理部门的设置。在我们公司里，除了经营、管 理、行政这几块以外，所有其他有社会职能的部门，比如党的组织、工会的组织、纪委的组织、 共青团的组织等，所有
7、这些组织我们都有，但是都不设编制，都是兼任的。我们的党委书记是 主管生产的副总兼任的，纪委书记是人事部经理兼任的，工会、共青团、妇联的职务全部是兼 任的，没有一个是专职的。 这使得公司团队非常的精干，这样一个资产庞大的公司，在公司成立的时候只有 50 多个 人，现在业务扩张了也只有 80 多个人，但是资产增值了整整两倍多，人员增加的比率相对小 很多。所以，我们劳动生产的效率可以非常高。在这一点上面我们是在创新。 生产经营：多模式生产经营：多模式 在经营生产上面我们也有创新。我们公司是一个以国际航运为主业的公司，在国际上如何 提高我们的国际竞争力， 在国外纷纭复杂的市场上如何站稳我们的脚跟， 赢
8、得我们的市场份额， 而且要取得良好的市场效益，我们也是采取了很多经营管理方面的创新。比如我们在海外，自 己强的部分我们就自己做，利用国外的网络形成自己的营销渠道。我们相对次的、弱一点的、 但是仍然保留竞争实力的地方，会找一个独家代理的公司，借助他们在海外的关系网络。根据 情况的不同， 还有联合经营、 合作经营、 合营经营等多种经营方式。 在国际化经营的过程当中， 我们也有很多创新的模式，别人没有走过的，只要符合我们自己的企业文化、企业发展战略目 标的，我们就按照我们自己觉得最有效的方式去做。 很多操作方式时间长了就会形成一定的模式，依据模式去操作行动的效率高，凭借这种创 新，在部分市场上面我们
9、可以去取代人家，占领了市场份额，把别人的市场份额也吃掉了。 工作流程：权责式工作流程：权责式 对于工作流程的再造也是创新的一方面。我们从国有企业改制成上市公司的时候，引入了 很多很多的模式，以流程来构造公司的管理，效率提高了、人员精干了、错误率缺陷率明显地 降低了，因为所有流程和接口通通都有人负责。不会像以前国有大型企业一样，按照块或者条 来划分，有功劳的大家都争着去做，没有功劳的我就推出去，或者有责任的我就推出去，到最 后很多事情就没有人管了，不但低效率，也浪费了资源，影响了士气。 我们现在实行项目负责制，打破部门之间的界限，整合运作团队的资源。每个项目团队有 一个团队领导，他是总负责，可以调动公司所有的资源来为项目服务，包括公司的老总。他说 老总该去拜访谁，该去联络哪个政府部门，老总也会听从。一个项目的启动，很可能需要外部 的资源来支持，外部的资源相当一部分是要老总出面的。这样做最终是为了使项目能够正常启 动，给公司带来利益。老总也很愿意去做。公司能同时推进四五个项目，打破部门界限，统统 都是这么做的，效果非常好。 客户问题反馈客户问题反馈 知会：应广大客户要求，安邦集团将在管理视野中新增“客户问题反馈”的栏目，为 客户解决一些具体的管理问题提供协助和支持。客户任何有关于管理方面的问题，可发信至电 子邮件地址：。安邦集团研究总部将竭诚为您提供最佳的服务
