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1、做最好的中层,主讲：刘启正,课程内容,二,三,四,五,3,2020/11/27,在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。 德鲁克,1、做一名卓有成效的管理者,2、什么是有效的管理,3、公司高层领导者，最重要的四项工作,确定公司业务发展 ，制定发展战略，做出正确的决策； 积极争取并合理分配_； 选择并培养适合公司发展需要的_； 塑造健康的、支持战略的公司_。,做正确的事,P.9,4、公司中层管理者，最重要的四项工作,制订_，将公司战略和决策转变成可以执行的方案； 合理_必要的资源，配备人员，建立执行团队； _内外关系，评估团队及员工
2、绩效，适度激励； 跟踪执行，_过程，纠正偏差。,正确地做事,P.9,管理就是 运用手中的资源 去达到目标,典型的中层管理模型：,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,5、管理层次与管理技能,6、管理者的职责是什么？,带领团队做好事情,你们的角色是“指挥员”不是“战士”,7、中层干部的角色功能,承上执行者 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示 启下管理者 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥 平行间合作者 协调 公关,8、角色将会决定,角色将会决定,你的行为,你的职责,你的工作关系,你的位置,角色雷达：扫描中层的定位,9、作为下属的管理者常见的错位,10、角色认知三
3、个维度,作为下属的中层,作为同事的中层,作为上司的中层,二、提升计划决策力,压力管理,1、何谓计划力？,将工作任务落实为行动方案的能力,P (计划),D (执行),C (检查),A (改善）,分析问题 找出主因 设立目标 制定措施计划,执行计划,检查计划的 执行结果 总结成功经验 制定标准,改善 把未解决的/ 新出现的问题 转入下一个 PDCA循环,2、PDCA 的计划环节,3、什么是问题？,4、解决问题的路径：你在哪个位置？,Measurable:可测量,Achievable:可实现,Relevant:相关联的,Time bound:时间，期限,5、具体制定目标的SMART原理,Specif
4、ic:具体，明确的,6、目标管理的六个特征,共同参与制定 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 以事先设定的目标评估绩效,目标管理的两个层面： 管理制度 管理技能,正确理解企业整体的目标，并向下属进行传达 第一步,制订符合SMART原则的目标 第二步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的 解决方法 第四步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出为达成目标所必需的合作对象 和外部资源 第六步,确定目标完成的日期 第七步,7、目标设定七步法,三、高效执行力,压力管理,P (计划),D (执行),C (检查),A (改善）,分析问题 找出主因 设
5、立目标 制定措施计划,执行计划,检查计划的 执行结果 总结成功经验 制定标准,改善 把未解决的/ 新出现的问题 转入下一个 PDCA循环,1、PDCA 的执行环节,2、什么叫执行力？,执行力：就是完成任务的能力,3、具备有效执行力的七项能力,领悟能力,计划能力,指挥能力,创新能力,协调能力,执行力,授权能力,判断能力,4、提高执行力的三原则,执行前： 执行中： 执行后：,5、执行型人才四大特质,6、高效执行力员工的四个一样,7、执行力的要素,心态,工具,角色,流程,心态决定 一切 卓越的 做事原则,适宜的 工具是 执行的 关键,分成三层: 最高执行者 中层执行者 现场执行者,流程就是： 如何为
6、顾客 提供优质服 务的程序,执行力的要素,1）执行力的要素-心态,态度决定一切。从被动做事到主动做事，效果会有很大差别。 心态又可分为以下层次: 态度、激情、信念，它们层层深入，不断加强。 态度其实就是一种职业化精神。对企业的员工来说，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这就是一种态度。 态度在某些情况下是一种被动性行为，但是，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情就是这样的一种心态，即我非常想去做我想做的一切。激情能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动行为。 如果说激情是有时效性的，此一时
7、彼一时，那么信念 无疑就是相对恒久的。一个企业一定要拥有良性的、 大家认可的信念。企业有了信念，它的执行行为才 能真正贯彻到底。,2）执行力的要素-工具,适宜的工具是执行的关键，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有发展的信念，还要找到合适的工具，所谓“工欲善其事，必先利其器”。 一个优秀的执行者必然具有这样一种素质，即随时随地找到合适的工具。要以预防为主，纠正为辅。 如今社会快速发展、变化莫测，对企业来说，一切都在变。在这变化的世界里，企业将随着变化更换其工具，这样才能不断获得生机。,Y：Yes，承诺 接到任务指令后，明确做出结果承诺 C：Check，检查 检查人对执行人的过程和结
8、果进行监督和检查 Y：第二个Yes，汇报 任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况 A：Award，奖惩 根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”,行之有效的结果管理工具：YCYA承诺管理系统,建立强有力的一套独立执行工具,4R管理模式 R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 R2-执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 R3-执行效果的检查系统：通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。 R4-执行结果的考核系统：通过业绩考核方案，将
9、业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。,Ycya工具,完成,3）执行力的要素角色,管理者层次的不同，可以把执行角色分成3个层次: 最高执行者、中层执行者和现场执行者，这3个层次的执行者分工不同，各司其职。 最高管理者首先是一个决策者，在这之后还要制定制度和措施，还必须“了解”业务细节，同时做好监督和绩效考核。实际上，最高管理者是一个集决策、制度和执行这“三位”于一体的角色。 中层管理者是公司的中层，是执行过程中的“腰”。只有“腰”足够坚固，企业才能一直健步如飞。他们要体现、传达最高执行者的意志,而不能被层层过滤，更不能被曲解。同时他们又是具体的执行者。 直接执行者就是一
10、线员工，他们执行力的强弱对于企业的成败至关重要。所有具体的工作最后还是要落实到直接执行者的身上，如果他们的执行力出现了问题，结果可想而知。合格的直接执行者要具备4个方面的能力: 职业化和专业能力、忠诚度与创造能力、标准化与创新能力、以及专注化与细节能力。,角色要素怎样构建执行力,岗位与角色 角色的认知 角色与职责,4）执行力的要素流程,实际上，一个企业真正核心的内容是流程，所谓流程就是如何为顾客提供优质服务的程序，即先做什么，后做什么。一个企业从执行的效益来说，不是结构决定流程，而是流程决定结构。执行过程一般可按时序划分为:执行前、执行中、执行后3个阶段或过程。 另外，可以以另一种方法把执行力
11、要素分为以下3个类型:执行的动力、执行的能力、执行的保障。其实这是从不同角度对同一问题的理解和阐述，这种分类方法与我们上述的方法是对应的。 执行力要素分类对应表,四、高效沟通力,沟通力,沟通力,压力管理,管理就是沟通、沟通、再沟通。 杰克韦尔奇,1、什么是沟通,沟通为了一个设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,2、沟通的四大目的,说明事物 表达情感 建立关系 达成目标,3、沟通的基础,尊重 理解他人的参照系统 换位思考,4、沟通过程模式,沟通方式不对.MPG,5、沟通的三个环节,可视性的,外表的：55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,语调 38% 音频/音
12、调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,语言（即说出的话） 7%,6、沟通三要素,下级向上级所表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。,7、向上沟通,请示与汇报的基本态度,1尊重而不吹捧 2请示而不依赖 3主动而不越权,首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。,下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。,在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是
13、啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。,平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。,8、平行沟通,平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素,内部客户意识 寻求双赢的解决方法 按公司“游戏规则”办事 不要越权、越级沟通 直接、真诚、恰当地表达 在不侵害其他部门权利的前提下，敢于维护本部门职责,上级如何创造良好的沟通情境,9、向下沟通,？,倾听 信任下属 让下属了解沟通的游戏规则 训练下属的沟通能力,五、从优秀到卓越领导力提升,1、领导力的定义,领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的
14、地方，不是简单的服从。,问题：领导和管理的差别是？,2、领导管理的四种类型,领导有余，管理不足 管理有余，领导不足 领导不足，管理不足 领导与管理均衡发展,3、四种不同领导的风格,指挥型我来决定，你来做 教练型我们探讨，我来决定 支持型我们探讨，我们决定 授权型发挥下属积极性和主动性,4、领导力素质模型分析,素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。,某银行的管理后备人才素质模型,海尔领导力模型,案例：海尔特色的领导力模型,案例：IBM的领导力素质模型,致力于成功 (Focus to Win) 对客户的洞察力 (Customer
15、Insight) 突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力 (Drive to Achieve) 动员执行 (Mobilize to Execute) 团队领导力 (Team Leadership) 直言不讳 (Straight Talk) 团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making) 持续动力 (Sustain Momentum) 发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献 (Personal Dedication) 核心 (The Core) 对事业的激情 (Passion for the Business),真正的领导人所表现出来的激情，并不能代替缜密的思考、优秀的员工和良好的战略执行。相反，激情只是一台品质优良的机器的电源，它可以使这台机器运转、活跃起来，并使之愿意更努力和更好地去运转。 IBM郭士纳,案例：GE领导力模型-4E+1P,Energizer 鼓舞人心,Passion 激情,Energy 充满活力,Execution 行动有力,Edge 决断敏锐,巨大的个人能量对于行动有强烈
