全程绩效第二讲3材料.ppt

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1、（核心课程）,北京和君创业培训发展有限公司 Beijing H,任职资格管理的意义之三 开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平,任职资格管理的意义之四 运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.,任职资格管理的意义之五 通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益。,任职资格与绩效考核的关系,绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面，任职资格积点成面。 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。,任职资格管理的二大任务 建立任职

2、资格标准，为任职者提供目标牵引； 确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；,三、行为绩效管理,2、任职资格标准建立,任职资格标准建立的基本原则一,源于工作的原则： 任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要，是为成功完成企业业务所必须的行为规范； 任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准，而是重点针对企业核心业务，不要遍地开花； 任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为，不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求。,任职资格标准建立的基本原则二,现实性与牵引性相结合的原则： 任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平

3、，使一般员工努力后可以做到，因此，标准要具体有现实性； 任职资格标准不能仅仅只是做到这一步，还应该借鉴业界的优秀做法和先进经验，纳入到标准中来，使用企业中优秀分子“跳一跳也能够得着”，所以标准还要体现出一这珠挑战性。,任职资格标准建立的基本原则三,不断改进的原则： 任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的新情况新要求的不断出现，任职资格标准内容和要求要作相应的调整以适应业务的需要； 随着员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的要求也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。,建立任职资格评价体系的操作思路,资格 标准,任职资格 评价,行为 标准,行为能力 评价,职位分析,职层职类划分,

4、工资报酬,培训需求,调配晋升,任职资格评价结果的应用,任职资格评价,任职资格标准,任职资格评价的基础工作,任职资格评价制度,前期准备,评 审 小 组,【组成】 1、每个小组35人； 2、相关业务领域主管或专家； 3、每职种组建一个小组。 【替代办法】 如果企业有人力资源委员分 会，可作为评审小组。 【职责】 1、为开发小组明确工作方向 与目标，指导开发小组开展工作； 2、为开发小组工作提供资源 支持； 3、监控和评审相关职种开发 小组的成果。,开 发 小 组,【组成】 1、每个小组3人（其中1人为 HR专业人员）； 2、成员对本专业职种业务全 流程非常熟悉； 3、成员有一定的管理意识； 4、成

5、员个人业绩良好； 5、每个职种组建一个小组。 【职责】 1、及时向评审小组汇报项目 进度； 2、具体执行职业化设计等工作； 3、保证工作成果的质量和项目 进度； 4、负责项目过程文档的建立与 管理； 5、项目运作所需要的其他工作。,1、组建开发小组,2、制订工作计划 3、收集相关资料 目的是为业务分析、职位分析讨论准备素材； 需要收集的资料包括： 最新的组织结构图（到岗位）及部门职责； 本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书； 与本职种相关的、最新的流程及程序文件； 本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；,职位分析是任职资格评价制度的基础工作。 职位：组织机构的最小单元，是实现组

6、织战略的最小单位。,第一步 职位分析,职类职种及相关概念释义,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。,职类职层划分表 依据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。,案例,职类职种划分的意义 进行职类职种划分的意义在于打破组织中职位以及部门的界限，以新的基点建构企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职

7、位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力,基于职位的管理,基于职类职种的管理,常见的问题,解决的办法,职类职种划分的原则 划分职类职种的原则主要包括三点：有效支撑战略的原则、相对稳定的原则以及充分弹性的原则。,主要从任职者所需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性角度进行职类职种的划分；从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小 的差异性角度进行职层的划分。,职类职层划分标准,第二步 级别角色定义,级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的成长规律，描述各个不同成长阶段对任职者专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业领域内影响力、业

8、务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。这些不同成长阶段就成为该业务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差异，决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层级要建立不同的行为规范标准。 在界定级别角色时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向哪个方向去发展和成长。 通常情况下分成3-5个级别。,第三步 标杆人物行为分析,目的： 通过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为标准具体内容。 方法：,访谈标 杆人物,分析关键 行为模块,筛选工作模块,归纳 工作模块,业务流程分析,行为标准,行为要项,分析 行为要项,关键行为模

9、块,工作模块列表,选择标 杆人物,明确 导向,标准的 指导思想,（1）选择标杆人物。 每个层级需要挑选3-5位标杆人物。作为分析对象的标杆人物，需要具备几个方面的条件： 从事本专业工作时间较长，一般至少1年时间，有较为丰富的专业经验； 在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认； 工作绩效良好并且表现稳定；,（2）标杆人物访谈 对标杆人物的访谈是任职资格标准建立过程中最重要的信息来源，访谈质量的好坏直接关系到任职资格标准的优劣。,访谈计划,访谈预演,访谈开始,收集数据,访谈结束,访谈总结,访谈综合,访谈计划： 明确访谈目的，制作访谈指引，明确谈话实质，但不应过度控制访谈； 了解需收集的

10、数据要求，设计访谈提纲，一般情况下针对所有访谈对象使用的访谈问题是一样的； 成立访谈工作小组，并明确访谈人的分工；,2）访谈预演： 寻找不同预演对象，如同事、家人； 练习开场； 进行访谈练习； 从访谈练习中获得经验，发现问题、重点； 预演集中于访谈的关键而非仅仅遵循访谈指引；,3）访谈开始： 不同文化背景采取不同的开场方式； 介绍自己、访谈目的及对被访谈者的益处； 介绍访谈内容； 介绍访谈人员的工作角色； 与被访谈人建立合作关系，注意营造宽松的访谈氛围；,4）收集数据 收集数据是访谈的主体； 将重要问题放在前面进行以获得重要信息； 当无法完全按照预定问题进行时，应视情况进行一定的调整； 访谈最

11、好能够使用录音机，以面内容遗漏；,5）访谈结束 利用最后阶段，对访谈内容进行小结，让被访谈人确认； 对于一些敏感问题，在气氛轻松时顺便进行了解； 给被访谈人时间表达自己的关注点； 建立进一步接触的途径； 谢谢被访谈者的合作；,6）访谈总结： 访谈结束应尽快整理访谈录音； 为访谈总结资料建立文档，包括被访谈对象的单位、电话号码、被访谈对象的背景等，有助于以后阅读资料者的理解； 不同方面的事实收集起来会得到不同的发现，不同发现的集合就等同与结论。 在访谈之前就必须统一格式，不同的访谈人、不同的访谈对象，其反谈结果都必须通过项目组统一归档收集起来，报告格式必须一致。,7）访谈综合 全部访谈结束后，访

12、谈小组对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论； 回顾访谈报告及其他相关数据，确保访谈小组能够最后确定或否定某个结论。,关于任职资格标准开发 对IT中高层主管访谈提纲 一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？ 二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？ 三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的能力特征是什么？ 四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？

13、五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些瓶颈的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）,（3）标杆人物行为分析 列出与标杆人物有关的所有业务流程，确定标杆人物在每个业务流程中承担的职责； 列出与标杆人物有关的所有管理流程，确定标杆人物在每个管理流程中承担的职责； 在确定标杆人物活动时，不能仅仅局限于已经做过的活动，还要确保标准的牵引性； 项目小组对上述活动进行归纳总结，形成活动列表。这些是确定“行为模块”的基础。,企业战略发展需要,业务流程,管理流程,（4）归纳工作模块,1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理； 2、分析同一类工作中各项活动之间的

14、相互关系，画出关系图，以便做进一步分析； 3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的主要工作模块，形成工作模块分析表；,归纳工作模块,工作模块列表,关键 行为模块01,关键 行为模块02,关键 行为模块03,关键 行为模块04,关键业绩指标 业务持续发展,筛选工作模块,筛选,某企业IT职种工作模块筛选示例,1,2,流程关系,例：行为模块：培训需求分析 行为要项1：制定调查方案； 行为要项2：实施调查； 行为要项3：分析调查数据； 行为要项4：确定培训需求；,分解关键行为模块,1,2,并列关系,3,例：行为模块：通信信息处理 行为要项1：接听出入局电话； 行为要项2：收发邮件包裹；

15、行为要项3：处理传真与电子邮件,位置关系,例：行为模块：影响与促进决策 行为要项1：进行决策； 行为要项2：促进上级决策； 行为要项3：参与同级决策；,例如 行为要项： 作业分析与现场改善 6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识，对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题，并在此基础上提交改进方案。 6.2 充分与周边部门进行协调与沟通，确保方案实施所需的各种资源准确到位，确保方案的实施进度和实施效果。 6.3 对改进方案实施后的效果进行及时评估和总结，通过持续不断的改进，使生产作业得以标准化、规范化，使生产效率不断得以提升。,逻辑 关系 P D C A,改

16、进方案,实施进度 实施效果,评估与总结,标准化 规范化,行为标准编写要点,1、同一行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系；,2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容 行为取向（做什么） 行为方式（怎么做） 行为结果（按什么要求输出什么）；,行为标准编写要点,6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识（行为方式），对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题（行为取向），并在此基础上提交改进方案。（行为结果）,行为标准编写要点,管理职种行为标准示例,第四步 标杆人物技能分析,1、确定专业技能要项 行为模块是依据本级别内各项活动的重要性来确定的，专业技能要项是依据不同级别的可区分性来考虑的。 1）找出不同级别标杆人物活动列表中能够体现出不同级别专业水平差异的活动项； 2）根据专业活动的关键支撑能力需要来确定专业技能要项；,2、明确技能标准； 主要目的是