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1、1,天麟公司人事制度方案天麟公司管理咨询报告之三,天图投资管理有限公司,深圳 北京 上海 香港,北京天麟房地产开发有限公司,二零零一年十月四日,V2版,2,前言,人事管理制度是天麟公司管理的基石，鉴于天麟公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。,3,对天麟人事制度的建议,建立完整的现代化的人力资源管理系统 迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制 根据三年业务规划，进行人力资源需求规划 形成专业的人力招聘/培养程序，补充人力 全面进行严格的员工/干部审核，进行优化配置 调整员工/干部晋升、辞退制度 加强员工培训
2、、发展机制,4,健全的公司人事制度应包括以下模块,自我评估,经理评估,内部简历,与员工交流,员工发展,360度评估,员工评估,晋升,挑战型任务,培训,奖惩与辞退,降级,辞退,业绩评估,理顺现有员工劳动关系,新员工招聘计划,员工配置,奖励,5,迅速理顺现有员工劳动合同关系，是天麟公司进行现代化人事管理的起点,天麟公司现状,现有人员完全与天麟公司签订劳动合同 52（16人）劳动人事关系在中远房地产 39（12人）劳动人事关系在天麟公司 10（3人）劳动人事关系在其他 其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘,原则,保证所有员工均与天麟公司签订劳动合同 将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中
3、心（待议） 不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理,资料来源：天麟公司人力资源统计数据,6,根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源,2001年,2002年,2003年,业务发展指标,新技能的要求,新人力资源要求,一个项目 开发面积14万平方米,两个项目 开发面积30万平方米,两个项目 开发面积30万平方米,财务管理 业务发展 工程技能加强 人力资源管理,合同预算（委托） 投融资 人力资源管理,财务总监 工程人员 客户服务经理,业务发展人员 人力资源人员,内部技能提高,内部人员岗位调整 退休人员补充,7,天麟公司下三年详细的人力发展计划,2001年新增,2002年新增,2003年新增,CX
4、O,部门经理,3人,骨干,总数,7人,10人,31人,2001年现有,员工,11人,0人,2人： 客户服务部1人 工程部1人,2人： 工程部（电气）1人 财务部（预算）1人,35人,0人,2002年减员,1人：财务总监（或2001年新增）,4人： 总经理助理1人 经营部1人 工程部暖通、土建各1人,2人： 人力资源管理1人 管理会计1人（或由财务部经理兼任）,43人,3人： 客户服务部1人 综合部企业管理员1人 综合部系统管理员1人,2人： 返聘,人员基本到位,注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计,8,制定天麟公司三年详细的人力发展计划,2001年,2002年,2003年,CXO,部门
5、经理,财务总监,总经理助理 业务发展部经理,员工,总数,客户服务部经理 工程部副经理,工程部增加一人,4人,7人,工程部增加两人 经营部增加两人 人力资源部一人,根据退休情况进行相应的补充,9,招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议天麟公司适当选择完成人力资源的加强工作,内部招聘 可提高被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在有些方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升 一般只需雇用从最低级别的员工中选拔,优点,缺点,“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄） 未被提升的人或许士气低落 “政治的”钩心斗角 必须制定管理与培养计划,外部招聘,可能引来企业窥察者 可
6、能未选到“适应”该职务或企业需要的人 可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气 新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间,“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者,部门经理以上员工来自内部提升 骨干及普通员工可以从外部招聘,10,天麟公司下三年招聘计划（视业务而定）,2001年,2002年,内部,外部,中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人 天麟公司内部提拔工程部副经理1人,招聘客户服务部员工1人 招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人,提拔或对外招聘总经理助理1人 房地产公司系统内挑选管理会计1人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务
7、经理兼任）,合资方派财务总监1人（或2001年） 经营部招聘投资经济或相关专业员工1人 工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人 综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工各1人 客户服务部招聘1人，物业管理、房地产开发管理活相关专业1人,注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划,11,天麟公司下三年招聘计划,2001年,2002年,2003年,内部,外部,股东委派或内部提升财务总监 内部提升客户服务部经理 内部提升工程部副经理,招聘工程部人员一名,内部培养提升总经理助理一名 内部培养提升业务发展部经理一名,招聘工程部人员两名 招聘经营部人员两名 招聘人力资源部人员一名,根
8、据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员,12,天麟公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始,模板一：内部简历 教育背景 培训记录 专业技能 其它证书和奖励 语言能力,模板二：业绩评估 职位名称 既定目标与业绩,用精练的语言 用动词和结果来表达 多用量化的数据,自我评估的模板和填写基本要求,13,员工评估表,EMS 2 & 3员工使用指南,14,对待核心人员，天麟公司应采用领导能力的评估来逐一评定,特 点,行为标准（见后）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理解,关注客户/质量,正直,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/
9、速度,时间分配能力,15,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,正直,能够为所在组织规划并传达一个清晰、简洁、关注于客户的远景/方向 事先考虑周全、挑战想象力 激发和激励他人实现远景，捕获灵感，用事例领导 在适当的时候更新调整远景，以反映对业务产生影响的持续的、加速的变化,倾听客户的需求，将客户满意度赋予最高的优先级，包括集团内部客户 激发并展示在工作的每个方面具有追求卓越的热情 力争在所有开发的项目中中满足对质量的承诺 经历客户服务并在整个组织中建立服务意识,在行为的方方面面都保持不容置疑的诚实/真挚 敢于承担责任，能够为自己的错误负责
10、 完全顺应、遵守公司政策中的伦理义务 言行一致；深得他人信任,设置并承担进取性的承诺以实现业务目标 显示勇气/自信以支持自己的信念，想法 在做艰难的决定时，依然保持公正和同情心 在防止对环境造成危害时，显示绝不妥协的责任,责任/承诺,16,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,经理,同事,下属,其他,以开放、坦诚、清晰、完全和前后一致的方式进行沟通允许他人的回应和异议 有效的倾听并探索新的想法 运用事实和理性的讨论来影响和说服他人 打破界限，并培养跨团队、跨职能和跨层级的有影响力的关系,沟通能力/影响力,共享/无边界,自信，能够跨越传统上的边界与他人共享信息，对于新想法持开放的心态
11、激励/促进团队共享远景和目标 信任他人，鼓励承担风险和无边界行为 采取团队解决问题的方法，并使之成为倾听每个人声音的工具，对来自任何地方的想法持开放心态,挑选有才干的人；提供培训和反馈，使得团队成员能够充分发挥潜力 对所有的任务进行授权；授权给团队成员使效率最大化；自己也是团队成员之一 能够确认并奖励团队的成就；创造积极的，令人愉快的工作环境充分利用团队成员的多样化（文化、种族、性别）以实现业务成功,团队缔造者/授权,17,领导能力评估表格（指标细化）,特 点,行为标准,拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣 显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解 在有限数据支持
12、下做出较好决策，充分运用自己的智慧 迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动,知识/专业技能/智力,主动性/速度,时间分配能力,创造真正的、积极的变革，将变革视为机会 预见问题并寻找新的更好的做事方法 憎恶/避免/消除官僚主义，并努力做到简洁、简单和清晰 理解速度的重要性，并将其作为竞争优势之一,准确的把握最重要的事和最紧迫的事 强有力的计划能力 有效的分配自己的时间,18,评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工,合理配置员工,明确员工的技能和特点 按照员工的能力进行配置 目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任,合理激励员工,确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖
13、励 确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励 相应地调整奖励计划,合理发展员工,选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工” 给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能 对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位,19,在对员工进行客观评估后，应对员工进行分类管理，以确保优秀的员工得到有效的使用和管理,模范人物,优秀业绩者,High-Valued,边缘人物,低效率者,100%,100%,50-60%,无,无,激励措施,A类型,B类型,C类型,留住他们，提升他们，奖励他们,培养他们，期望他们有一天成长为A类的经理,解雇他们。尽快摆脱他们，不需花费时间、金钱和精力试图把他们变成A类或者B
14、类,员工分类曲线,20,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：总经理,职责,技能要求,总经理现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,21,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：经营副总,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,22,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：总工程师,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,23,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：营销副总,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,24,根据岗位责任
15、制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：财务总监,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,25,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：行政总监,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,26,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：经营部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,27,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：客户服务部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,28,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配
16、置,岗位：工程部经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,29,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：人事经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,30,根据岗位责任制，逐步对现有核心员工进行优化配置,岗位：行政经理,职责,技能要求,现状,决定,晋升 留用/激励 培训 平移 降职 辞退,31,天麟公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定,从内部培养而不是从外部招聘 不用涨工资而实现对员工的极大激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合,定义,继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展,特点,32,继任计划表
