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1、,如何与下属沟通年度业绩总结,为什么要进行年度工作表现评估？,绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作。 绩效考评:对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高级别工作潜力的评估和估价过程。,为什么要进行年度工作表现评估？,1、从公司角度： 解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等 解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等,为什么要进行年度工作表现评估？,2、从员工角度： 了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向,为什么要进行年度工作表现评估？,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下
2、八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,如何有效的实施考评,“考评沟通” 一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果
3、找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。,个案资料1,李某的背景资料 个人信息 年龄：32岁 已婚，有两个孩子 学历及专业：经济管理专业学士学位，现在攻读MBA学位 本公司工龄：6年 薪水记录 第一年 25 500元 第二年 28 000元 第三年 31 750元 第四年 33 000元 第五年 35 500元 第六年 37 500元,个案资料2,个人记录 李某于一年前补提升调入你的部门，以下是公司考评他的一些记录。 经理1：“李某是从我们的主要竞争者那儿过来的。我发现他聪明好学。他还需要再成熟一点，从这方面来看，他需要自己的努力得到周期性的鼓励和认可
4、。他为做好每一件工作而骄傲，也要求因此得到经理的认可。” 经理2：“他工作努力，有创新，有良好的判断力。然而，他很固执，如果他认为自己是对的，那么就很难改变。用他的话说：如果你是正确的，而他说你是错的，那么你就是错的！他常常坚持不放而且很少承认错误。” 李某对上级或同事的批评很敏感，一点儿挫折就会使他很难受，不过他会很快恢复并克服这些困难。 李某一直工作出色，他对自己的能力自信，并寻找有挑战性或有提升机会的工作。,个案资料3,你自己的记忆（本月日期） 李某最近浪费了很多天时间在错误地攻一个问题，他不理会或误解了我的指导，他正在做一项秘密工程工作，他提的建议合理，但违反组织政策和程序，而且预算也
5、不允许。他在工作前就已经熟悉这些因素和情况了，他需要花上好几天来重新开展这些计划以改正这些缺点。 近期绩效评价总结（你的报告，六个月以前） 优点：是一个好员工，擅长文书工作，富有想象力，办事能按时完成，自信，擅长商业判断。 缺点：在处理人的问题上要更灵活，李某有时在倾听上有问题，有时拒绝建议，我觉得他应克服过分固执才能更好的发展。,个案资料3,培训和开发：继续攻读MBA学位，参加了许多次公司负责人培训班，对进一步发展显示出很大的兴趣。 未来：很好。热衷于寻找挑战和责任，觉得很快，我感到李某有管理潜能，在适当的时候应予以推荐。 李某对他的优点的讨论反应良好，倾听指导性建议，但对需改进方面的建议并
6、无很大热情，因为他并不认为自居存在这些方面的缺点。,第一部分 计划绩效考评面谈活动,第一步 你和李某的绩效考评面谈的主要目标将是： 让他知道他现在的状况； 提高他的绩效； 征求他的意见和观点，增进他和你的人际关系。,第一部分 计划绩效考评面谈活动,第二步 在你为评价李某的绩效面建立目标和计划以前，你应： 仅选择最近的事情或事例来帮助你评价李某现在的绩效； 包括从李某的上次评定以来的所有阶段的情况； 不做任何准备工作，因为作为他的经理，你对李某的工作和绩效很熟悉。,第一部分 计划绩效考评面谈活动,第三步 计划中你应选择一个面谈的场所，你认为哪儿最好？ 你的办公室； 李某的办公室或工作场所； 一间
7、空的办公室或会议室。,第二部分 为绩效考评面谈作准备,第一步 在你为这次绩效考评作准备时，最先做的工作应该是： 审阅李某的工作绩效标准； 审阅他的工作说明书； 与他的上级经理讨论。,第二部分 为绩效考评面谈作准备,第二步 这次面谈的关键点应该是： 李某和他上级的人际关系（他对待问题和任务分配的固执方式，缺乏倾听建议的虚心态度及用他自己的方式来做事情等）； 李某的未来；他怎样提高现在的工作，使工作更有效率。,第二部分 为绩效考评面谈作准备,第三步 在准备你和李某的面谈中，你应： 计划应覆盖李某所有的优点和缺点，详细讨论各项，以形成一个完整的构图； 仅为他的缺点担心，以使你能帮他提高，优点不需照顾
8、到； 计划针对他的主要优点和缺点进行讨论。,第三部分 开始进行绩效考评面谈,第一步 现在你已完成了你的计划和准备工作，你已准备开始与李某座谈，下列哪种方式应是最好的开始？ 选择一些他做得好的事情并为此表扬他； 解释这次座谈的目的是为了提高他工作的有效性； 随便谈谈以使他放松下来。,认可成就和成功,人们喜欢自己的成就得到认可 认可并不是无意义的表扬 具体的认可鼓励员工，继续以前好的方法,第三部分 开始进行绩效考评面谈,第二步 你能更好地完成这次面谈的目标，如果你： 使李某清楚地知道你是想帮他进步，但强调大的发展要靠他自己； 让他知道你将在谈话中做很多的工作，如比较他的绩效和工作标准，在怎样提高绩
9、效和工作标准，在怎样提高绩效上进行协商； 告诉他你的评价和会议观察将成为他永久记录的一部分。,第三部分 开始进行绩效考评面谈,第三步 涉及报酬、薪水等主题时，你应： 避免钱的话题，解释这次座谈的主要目的是讨论绩效问题，虽然报酬也有可能涉及，但你并不想讨论钱的事情。 通过加薪作为激励手段，向李某解释你将推荐他得到更高的薪水，如果他能提高你在会谈中涉及的各方面的绩效的话。 告诉李某他正在进步（这是真实情况），而且在绩效评价结束时你将讨论到钱的问题。,纠正的反馈模型学会说：,分享观察结果：我注意到。 员工参与：你有什么建议。 验证达成一致的意见：我们可以。 向员工表达信心：你可以！,第四部分 引导绩
10、效考评活动,第一步 假设你已和李某讨论他的优点了，指出在哪些方面他与绩效标准相比做得比较优秀，并且对之做出解释，总体来说，他工作不错。现在你准备谈他的缺点了，最好的办法应是： 指出他的最大失误及如何去克服它； 问他认为他的缺点是什么，让他分析自己的缺点； 告诉他事实，让他知道他哪儿偏离了绩效的标准。,第四部分 引导绩效考评活动,第二步 虽然你已经强调了他的主要缺点，但你不能确信李某也同意这一点，你能使他更好地理解，如果你： 指出这个问题会如何影响将来的事业发展机会； 找出你的其他的下属作为例子，来说明你想如何解决问题； 给他看一些例子，证明他在某些方面确实做得不够好。,第四部分 引导绩效考评活
11、动,第三步 在讨论他的缺点的时候，应尽可能深入探讨，要探察深层次的原因，你让李某考察自己的行为通过： 间接的方法：“你觉得你真实的能力有没有得到充分的发挥？” 直接的方法：“你认为什么原因导致这个问题的产生？” 挑战性的话题：“你有没有意识到你拒绝建议和上级的指导正影响到你的发展？你为什么这么做？”,如何提出批评,直接提出问题：不要带任何主观的感情色彩 提出事实：有据可查，不能算总账 让员工意识到问题的存在：引导其思考 指出问题的严重性 提出改进措施：与员工确认办法是可行的,第五部分 进行绩效考评活动,第一步 你已经让李某认识到他确实存在问题，现在你必须让他有所改变。在改变李某及帮他改正缺点的
12、过程中，你的作用是： 不参与，你已使他认识到错误，而最有效的发展是自我发展； 中立，静等，在有请求时给予帮助，让他知道你能给予他帮助，但如果他需要帮助，应主动要求你的帮忙； 参与，加入但并不接管，与李某密切联系，鼓励他、帮助他，但不约束他。,第五部分 进行绩效考评活动,第二步 你与李某现在已完成了一个减少他缺点的详细计划。为了确信他已知道该干什么，也为了衡量他所作的贡献，你应该问一些问题。这时最好的问题应是： 老李，对你这个计划感觉怎么样？ 你认为这个计划的哪一部分对你来说执行起来最困难？ 老李，你知道该怎么做吗？,第五部分 进行绩效考评活动,第三步 为了进一步使李某更好地改正缺点，你应： 提
13、醒他如果他能坚持计划，他将得到报酬-更多的自由、更快的提升等； 不做任何事，你已迟到你的职责； 让他对你们的绩效评价面谈做书面总结；,第六部分 绩效考评之后,第一步 在你的绩效评价会谈之后，李某开始有所进步并且持续了几个星期。可一个月以后，他提交了一份与原来约定不同的报告。当然他的变化并不大，而且事实上他确已有了相当大的改进，你应： 耐心，这时候不能采取措施，因为李某整体上已有明显的进步，甚至这次的偏离也可能是进步的表现； 和李某一起坐下来谈谈分配给他的任务； 安排一次正式会谈，因为这种情况太严重，不能被忽视。,第六部分 绩效考评之后,第二步 你已决定和李某做非正式会谈，谈谈他最近分配的任务，
14、处理这种情况最好的方式应是： 承认他最近的努力和进步，告诉他你希望他在做任何变动前，应对之做些讨论（好的或坏的），尽管在这个事例中他确实会有一个更好的发展； 祝贺李某的新改变，承认你最初的方法是错误的； 提醒他又偏离了，不承认这份报告中任何进步之处，因为这可能使他继续犯错误。,第六部分 绩效考评之后,第三步 现在你应该为加薪而提交你最初的建议，关于李某： 推荐他加薪，因为他总体上取得了进步； 不推荐加薪，你要他有足够的耐心，要让他学会坚持进步，才能收获； 延缓30天再做判断，告诉李某延期的情况与原因。,总结：如何进行绩效面谈？,第一 计划绩效考评面谈活动（目标、资料、场地） 第二 为绩效考评面
15、谈作准备（了解更多分析优缺点） 第三 开始进行绩效考评面谈 （过程明了，避免谈钱） 第四 引导绩效考评活动（事实加引导，深入浅出） 第五 进行绩效考评活动（改进计划的探讨） 第六 绩效考评之后（行为跟踪）,绩效管理对各方的利益,对个人的利益 对其技能和行为予以认可；增加认同感，有价值实现感 激励性，导向性增强 参与目标设定的机会 讨论员工观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展和职业生涯的机会 对部门经理的利益 对管理方式的反馈 改进团队表现，增加对团队计划和目标的投入 对团队成员更好的理解 确定如何利用其团队成员的优势 对公司的利益 不断改进学习，减免不良行为 使正确的人做正确的事 人才梯队计划 奖励和留住表现最好的员工,祝你成功！,
