09绩效管理体系设计材料.ppt

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1、绩效管理体系设计,中国培训师大联盟 www.china-,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,公司实施组织的变革，从而为股东创造价值,价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率,公司经营目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标 1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励 2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

2、,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战略， 明确个人使命,通过个人发展计划与业 绩指导帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,建立业绩管理体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责 建立业绩体系的必备要

3、素,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标

4、完成效果评价设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,明确了解组织结构及部门工作使命,从组织机构图中获得哪些信息 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题,上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？,部门工作使命举例：某公司职能部门,工作分析与职位描述

5、在设计业绩管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,什么是工作分析？,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息。,工作分析的程序,源文件 公司方针手册 组织机构图 产品手册 工作报告,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 工作分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述,什么是职位描述？,经工作持有人与主管经理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作

6、发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查。,描述工作总经理办公会秘书,工作职责,工作任务,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,回忆速记 整理速记记录 打印会议记录 复印会议记录，分发给与会成员 会议记录保管归档,适合作为 职责说明,不适合作为 职责说明,举例,职责说明的步骤,2.指出每项工作的目的或目标。,1.明确列举必须执行的任务。,3.分析任务并归类相关任务。,4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。,6.合并相关行为并加以标题以便参考。,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说

7、明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统,推广业绩管理体系的必备要素,需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作

8、 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,关键业绩指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 是对业绩结果中可、影响部分的衡量

9、 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造 费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人

10、才,关键业绩指标分类,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入 企业规模,利润 盈利能力,投资资本回报率 自由现金流 资产盈利效率 以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力,投资资本回报分析,税后净营业利润 （亿元）,投资资本 （亿元）,投资资本回报率 （百分比）,商品销售收入 （亿元）,净营业利润率 （百分比）,营运资本周转率 （次/年）,毛利率 （百分比）,其它业务收入 （百分比）,投资收益 （百分比）,营业和管理费用 （百分比）,税项

11、 （百分比）,投资资本周转率 （次/年）,固定资产和投资周转率 （次/年）,+,+,-,-,体现赢利能力,体现资产管理效率,自由现金流量的定义,毛现金流量,营业新增投资,扣除经调整的所得税后的营业利润,税息前营业利润EBIT,自由现金流量,=,+,+,-,-,折旧摊销,固定资产上的资本开支,流动资产的增长,对EBIT所征的赋税,成本与费用,销售收入,+,+,+,+,=,=,=,=,-,* 税息前营业利润 *扣除经调整的所得税后的营业利润,对*公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值,现金流量,现金流量,现金流量,净现值=,第一年现金流量,（1+资金成本）,第二年现金流量,第三年现金流

12、量,+,+,（1+资金成本）2,（1+资金成本）3,+,终值,自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本,关键业绩指标的选择标准,基于*公司整体业务 战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作 有限排序,计算方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备,关键业绩指标的设计来源,关

13、键业绩指标的 收集与创新,公司战略及 业务单元 业务计划,监管标准及行 业经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准,现有工作业绩 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,设计关键业绩指标应注意的问题, 避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点,选择效益类指标时应考虑的问题,选择有限的典型效益类指标,生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前 利润的差别,投

14、资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员,选择营运类指标时应考虑的问题, 反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择组织类指标时应考虑的问题

15、, 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）,KPI 投资资本回报率 开发成本 达标率,工作目标 保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查） 按时出具准确的资金状况（每X天及时出具无统计错误的资金报表） 计划监督实施情况（每月一次）,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）,财务类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元）,职位：储运安全处长,工作目标设定： 保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查） 保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见） 提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%