中移动绩效管理系统材料.ppt

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1、,绩效管理系统,绩效管理系统流程 绩效管理系统与薪酬相结合,绩效管理系统综述,驱动力 调动全员积极性,让客户更满意, 实现/创造股东价值，提高公司绩效。 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤: 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施,2,1. 绩效管理流程,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,4,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 因此，在公司确定企业年度经营业绩计划之后，

2、各部门和工厂领导和员工要一道讨论和确认员工个人绩效计划,绩效计划及目标设定概述,设定员工绩效计划及目标,确定公司整体企业战略及业绩目标,设定部门的绩效计划及目标,设定科室绩效计划及目标,设定小组绩效计划及目标,企业经营业绩计划,员工绩效计划,5,绩效计划及目标设定概述,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核

3、方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,在进行绩效计划及目标设定步骤中，可以运用关键绩效指标和工作目标设定两种工具制定绩效计划，并设定相应的指标目标，同时，为了让员工更好地实现绩效指标目标，在绩效计划的同时应该制定能力发展计划：,6,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作 关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业

4、整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。,平衡考虑四个方面,7,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：,财务,市场/客户,内部营运,学习与发展,公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？,我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？,我们的新价值观是否为市场所认同？,公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？,我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？,我们管理营运过程是否有效？,提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程,8,F,C,I

5、,L,企业整体的 平衡记分表,F - 财务 C - 市场/客户 I - 内部营运 L - 学习与发展,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,9,内部营运方面 - 产品（服务）质量 - 产品开发 / 创新 - 事故回应速度 - 安全与环境影响 - 劳动生产率 - 产品开发周期 - 生产周期 - 生产计划 / 销售额 - 预测准确率,财务方面 - 利润率 - 收入增长/组成 - 资产回报率 - 毛利率 - 股票市值,学习与发展方面 - 员工满意度 - 重要员工的保有率 - 关键技能的发展 - 继任计划 - 领导能力的发展,客户方面 - 市场份额 - 新客户的增加 - 现有客户的保有率 - 客户的利润

6、率 - 客户满意程度 - 品牌形象 / 识别 - 新产品的市场表现,相互联系的指标,千万不要随意挑选,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,举例,10,绩效计划及目标设定I.关键绩效指标,在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则： 可以在三七个的范围内 指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出 关注于有能力做到又必须做到的 指标是相互联系的，而不是关注于数量,11,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的含义： 员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果 对工作职责范围内的一些相对. 长期性、 过程性、 辅助性、 难以量化的 .关键工作任务完成情况的考核方法。,13,工作目标

7、设定的意义： 弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面 更加全面反映员工的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识 工作目标设定的原则(SMART)： 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,14,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的示例： 制定继任计划

8、：在2004年底，对50个职位制定继任计划。 引入各种培训课程： 在年内至少举行10种不同类型的培训课程，并达到90%的满意度。 及时递交审计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告。 特殊工作目标举例： 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。,15,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,工作目标设定的通常步骤为：,如有特殊项目,对特殊项目设定衡量标准,16,工作活动内容,岗位职责,关键

9、结果区域,评估标准及时间,权重,协调预算谈判程序,协调预算,谈判程序,，保证预,算计划的,顺利下达,预算谈判顺利,进行，预算计,划顺利落实,预算程序依照计划推进,，取得结果与预期目标,间的差异小于,X%,30%,跟踪了解各个区域,预算实施情况,汇总、整理预算实,施数据,分析预算实施数据,，将原始数据转化,为有用的信息,根据预算实施的具,体情况提出改进的,建议以提高效益和,控制预算实施,跟踪、汇,总、分析,预算实施,数据以及,时提供信,息及参考,意见，控,制预算的,合理使用,提供的信息及,时、完整、准,确、并易于理,解,及时：每月,/,年进行,信息汇总处理，在,XX,时间内提交信息及建议,报告,

10、数据完整准确：每当有,查询时，均能在,X,小时,内提供详细资料及解释,报表清晰易读：听取报,表接受者反馈，满意率,应达,X%,35%,为今后制定预算向,领导提供参考意见,及时完成领导布置,的各项临时工作,分析预算,使用及效,益等各相,关数据，,及时给上,级领导提,供,提出的建议具,有较高的参考,价值,提交的预算方暗有力促,进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被,才乃率应高于,X%,由建议接纳者对建议参,考价值提供反馈，满意,度应高于,X%,35%,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,以下以预算经理为例，进行工作目标设定的示例：,17,公司决策层 决定公司发展战略 决定年度经营计划 审校批准

11、各职能部门的职责 参与审批工作目标设定及衡量标准,员工和经理人 确定每个岗位的主要职责 确定每个岗位的关键结果区域 进行工作目标设定,公司人事部 明确制定职位说明书 收集、汇总工作目标设定 负责核对工作目标设定的正确性,绩效计划及目标设定II.工作目标设定,在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：,18,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期绩效 侧重考察最终成果 侧重

12、考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,绩效计划及目标设定I和II的对比,根据以上的说明，在绩效计划和目标设定中，应该充分理解关键绩效指标和工作目标设定的共同点和不同点，针对不同的层面，运用不同的方式，制定不同的绩效计划：,19,能力 是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力

13、与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。 个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。 能力可以分为： 专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等； 管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,20,在绩效计划时，制定能力发展计划可以帮助企业： 制定员工发展的整体框架，加强企

14、业现有的人力资源 以具体的技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上 作为一种工具，在评估员工表现与所需发展的领域方面，采用统一的管理方法 将企业发展与个人发展的目标、内容与行动相互结合 同时，制定能力发展计划也可以帮助个人： 了解需要发展什么样的专业与管理能力 明确在何时、采取何种行动来发展这些能力 明确如何判断个人已具备这些能力 形成持续不断、协调一致的个人能力发展,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,21,确定 所需发展的能力,制定行动计划，列明： 如何发展 （如：培训/轮岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估是否实现 （如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估

15、结果/项目表现评估结果）,跟踪并指导 能力发展计划 的实施,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力,通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的,通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。,以下是设定能力发展计划的一般步骤：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,22,以下是就计划建设部经理为例的能力发展计划：,工作目标 1、投资概算与效益评估准确率 2、投资方案设计科学性 3、工作按时完成,要发展的能力 项目概算、

16、效益评估知识 市场分析能力 预测能力 投资方案设计能力 公共关系能力 谈判技巧 时间管理能力,关键绩效指标 部门管理费用 实际资本支出与预算差异 立项审批通过率 项目按时完成率,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,23,以下是进行绩效计划时，制定能力发展计划的示例：,绩效计划及目标设定III.能力发展计划,24,绩效计划及目标设定企业经营业绩计划,就目前的指标体系而言，基本较完善，但仍然可以运用“平衡计分卡”的方法予以整理，简化指标数量，一般6个指标以内即可，增加重要指标的权重，形成系统的关键绩效指标体系 此外，建议针对目前的指标，公司和部门及工厂进行充分沟通，分别设定相应的指标目标值及指标挑战值，便于在年终评估时反映企业的绩效，并激励努力实现目标值甚至挑战值，避免由于客观条件造成即使绩效靠后，得不到奖励，挫伤积极性,25,员工将企业与小组的工作目标融入绩效计划