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1、绩效面谈,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。,解析绩效管理,绩效面谈常见的,讨论,?不进行绩效面谈 ?面谈流于形式 ?有了问题才进行绩效面谈 ? 双方没共同时间坐下来谈 ?面谈拉不下面子、畏难情绪 ?谈了也没什么作用 ?没有绩效改进计划 ?,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈意义,绩效面谈意义,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,1.良好的控制,2.准确的记载,3.公正的评价,4.结果的运用,绩效面谈前提,1、下属的准备:写个人总结 容
2、易出现的几种写法: 1、 2、,绩效面谈的准备,优缺点法,流水帐法,个人总结写法推荐一,一部分:回顾绩效标准,三部分:自我评价,二部分:对应绩效标准,描述绩效表现,四部分:绩效改进计划(找短板怎么改期望),个人总结四步骤,计划小结法,个人总结写法推荐二,计划小结法,上司面谈前五准备,第五步:时间、地点,第四步:准备面谈提纲,第三步:考核评估,第二步:收集相关资料,第一步:回顾绩效标准和期望,步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二 收集相关资料:绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲(如何开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结
3、果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法) 步骤五 时间、地点,上司面谈前的准备,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈流程,一、陈述面谈目的,三、向下属告知评估结果,二、下属自我评估,四、商讨下属不同意的地方,五、商讨绩效改进计划,绩效面谈五步法,面谈目的: 了解下属对自己绩效状况的认识;让下属了解上司对其绩效的评价;给予说明的机会; 寻求下一步绩效改进的计划和步骤,1、准确说明面谈目的,面谈前双方关注和期望的,讨论,上司的关注和期望 担心下属不同意评估结果 即使做了准备也不见得用上 过去已确定了,我们应该更关注未来 ,
4、面谈前双方关注和期望的,下属的关注和期望 关注上司给自己的评价 准备了一大堆理由 反正是你给我评价,你说了算 过去干的都不承认,谈什么未来 知道评估低后有抵触情绪 ,面谈双方关注和期望的不一样,造成面谈难以达到良好效果,准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划,一次绩效面谈至少应该达到,2、下属自我评估,下属自我评估的几种类型 1、摆功型(一个劲说自己好) 2、辩解型(喜欢找借口) 3、观望型(到处打听),常出现的几中情形: 1、拐弯抹角,绕来绕去情形 “今年你总的表现还不错,刚才的自我评估还算客观,可是有的工作还有待改进。总的来说,今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑
5、战,人手不齐、新人较多、流程改造,原来定的目标又做了调整小李呀,你说你的工作我支持得够不够?你这块我可是花了不少心血呀,光与外边合作谈判我就带你谈了五次,还有一次老总都出了面”,3、向下属告知评估结果,扯到形势和战略是什么意思?是为下属开脱还是想说下 属能干? 扯到自己和上边的支持是什么意思?想说下属没好好干 吗? 下属不知道你想说什么? 谁都不傻,下属不管你葫芦里卖的什么药,他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级,很可能问题才刚刚开始, 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里,以 后找时间接着谈”,实际上以后不知道什么时候去了。,情形分析:,2、过多的解释和说明 有的
6、职业经理害怕对自己的评分有异议或不满,一开始先长篇大论一番,解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此,实际上是为自己的评分做辩护。,3、向下属告知评估结果,注意: 1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可; 2、告知评估结果后,马上给下属解释和 说明的机会; 3、在下属陈述后再进行解释和说明。,3、向下属告知评估结果,要点:1、首先从看法相同或相近之处开始,4、商讨下属不同意的方面,常见误区 相近之处没什么可讨论的,面谈是沟通和交流的过程,不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会,上司不能强迫下属同意自己 评估是自上而下,是上司对下属评价,既然裁判是你,谁说服谁就没有意义。关键在于:
7、你通过面谈了解到哪些是下属同意的,哪些是下属不同意的。,4、商讨下属不同意的方面,要点2、不要辩论: 辩论争执争吵不欢而散面谈失败,建立信耐,创造良好气氛 对评价结果进行描述而不是判断 评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼:总是、从来、完全、从未 注意非语言沟通(面部表情、语气、态度、肢体语言),4、商讨下属不同意的方面,要点3、有效反馈:,肢体语言,坐姿 手势 视线,消除防卫反应的方法: 1、注重平时的绩效辅导; 2、多给正面反馈; 3、“夹心面包”式反馈,5、商讨绩效改进计划,“夹心面包”式反馈,先认可与赞美,指出不足之处,表达期望和信任,1、按照绩效标准,肯定成绩和优点,指出
8、缺点和不足; 2、面谈不是评估“人”的好坏,而是评估工作表现和业绩好坏; 3、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估(定性和定量),不可摸棱两可或含糊不清; 4、先就无异议处进行沟通,再对异议处加以讨论; 5、留有时间让下属申辩,注意聆听和引导; 6、关注未来,关注绩效的改进。,绩效面谈的要点,绩效面谈的原则,三多三少原则 1、多肯定成绩,少指出不足。 2、多提出问题,少主观评论。 3、多解决问题,少避重就轻。,绩效面谈技巧,谈话技巧: 态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认,提问技巧: 开放式提问,鼓励员工发表意见,仔细倾听员工的回答,面谈效果评价,面谈效果评价应集中回答这样一些问题
9、 此次面谈是否达到了预期目的? 有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余? 此次面谈对被考评者有何帮助? 面谈中被考评者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解? 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧? 自己对此次面谈结果是否满意? 此次面谈的总体评价如何?,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈实例,最近武汉市内销售任务完成率下降了10%; 市内客户投诉服务态度不好,客户投诉率达到了5%; 武汉市内配送速度提高了,差错率也降低了8%; 接近年关,武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理。 ?作为部门经理,您如何与武汉市大区经理做绩效面谈?,绩效面谈实
10、例比较(),营销部经理:怎么搞的?你看你负责的武汉片区,销售任务比上个月下降了10%,客户投诉率也达到了5%,问题都出在服务态度不好,你怎么解释? 配送大区经理:接近年关,我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理,客户暂时没适应过来,经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理:既然这样,你是配送负责人,你应该设法去解决这些问题,我希望下个月把这个月的差额都补回来,把投诉率控制到1%以内,你给我一个明确的日期,什么时候可以解决问题?两个星期够不够? 配送大区经理:两个星期?这怎么可能?不是让我为难吗? 营销部经理:这点小事都办不到,要你们这些经理干嘛? 配送大区经理:我怎么了?这几个月我提高了
11、配送组的配送速度、把配送差错率降低了8%,这不是我的功劳吗?你对配送现状一无所知,只知道在这里发号施令,你来做做看? 营销部经理:你,绩效面谈实例比较(B),营销部经理:你辛苦了,上次考核之后着重处理了哪些事情? 配送大区经理: 营销部经理:最近配送速度提高了,差错率也降低了8%,要继续努力!不过武汉市内销售任务完成率下降了10%,有些客户投诉配送服务态度不好, 主要原因是什么?我们共同来研究研究。 配送大区经理:接近年关,我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理,客户暂时没适应过来,经常打电话质问我们怎么回事。我了解过,配送员并非完全没道理。 营销部经理: 其他配送区域也采取同样的政策,
12、为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少,武汉市内的投诉却多?是客户的问题还是配送员的原因? 配送大区经理:虽然它们情况类似,但实际上武汉市内片区情况比较复杂,市内小客户占多数,有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除,配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回;还有些有帐期的客户也被催着收款,所以客户的投诉增多了,销量也有一定影响。 营销部经理:你将这些问题列出来,哪些是我们的问题,想办法解决;哪些是客观原因,向客户说明。需要提供什么帮助,及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5%控制在1%以内,这作为下个月工作目标行不行?同时为了保证销量,我们看一起研究下销售的方式和政策。来,我们一起制订下一
13、步方案。第一,,绩效面谈比较,不同员工面谈技巧1,优秀员工 1.继续鼓励下级上进心,为其进一步提高绩效出谋规划 2.与下级分享成功经验,鼓励他们对工作多提意见和建议,体现对其工作的认可和尊重 急于求成的员工 1.不要泼凉水,打击其上进心 2.耐心开导,阐明企业人才培养模式和用人政策,用事实说明愿望与现实的差距 3.激励员工继续努力,说明水到渠成的道理,不同员工面谈技巧2,老资格员工 1.用特别尊重的语气谈话,不使其自尊心受伤害 2.充分理解肯定其过去的贡献,对其现在的配合表示感谢 3.耐心关心下级,并为他出主意,帮他进步 4.对下级工作中的失误也要公正的指出,不能因为他资格老而迁就他 需改进员工 1.帮助下级具体分析差距,诊断原因。 2.帮助制定改进措施 3.制定追踪计划表,定期追踪 4.切忌不问青红皂白,兴师问罪,谢谢大家!,