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1、绩效面谈,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,解析绩效管理,绩效面谈常见的,讨论,？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈意义,绩效面谈意义,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,1.良好的控制,2.准确的记载,3.公正的评价,4.结果的运用,绩效面谈前提,1、下属的准备：写个人总结 容
2、易出现的几种写法： 1、 2、,绩效面谈的准备,优缺点法,流水帐法,个人总结写法推荐一,一部分：回顾绩效标准,三部分：自我评价,二部分：对应绩效标准，描述绩效表现,四部分：绩效改进计划(找短板怎么改期望),个人总结四步骤,计划小结法,个人总结写法推荐二,计划小结法,上司面谈前五准备,第五步：时间、地点,第四步：准备面谈提纲,第三步：考核评估,第二步：收集相关资料,第一步：回顾绩效标准和期望,步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二 收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属工作表现的实施和结
3、果有哪些、下属有不同看法怎么办、怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法） 步骤五 时间、地点,上司面谈前的准备,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈流程,一、陈述面谈目的,三、向下属告知评估结果,二、下属自我评估,四、商讨下属不同意的地方,五、商讨绩效改进计划,绩效面谈五步法,面谈目的: 了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价；给予说明的机会； 寻求下一步绩效改进的计划和步骤,1、准确说明面谈目的,面谈前双方关注和期望的,讨论,上司的关注和期望 担心下属不同意评估结果 即使做了准备也不见得用上 过去已确定了，我们应该更关注未来 ,
4、面谈前双方关注和期望的,下属的关注和期望 关注上司给自己的评价 准备了一大堆理由 反正是你给我评价，你说了算 过去干的都不承认，谈什么未来 知道评估低后有抵触情绪 ,面谈双方关注和期望的不一样，造成面谈难以达到良好效果,准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划,一次绩效面谈至少应该达到,2、下属自我评估,下属自我评估的几种类型 1、摆功型（一个劲说自己好） 2、辩解型（喜欢找借口） 3、观望型（到处打听）,常出现的几中情形： 1、拐弯抹角，绕来绕去情形 “今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观，可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门遇到了十分严峻的形势和挑
5、战，人手不齐、新人较多、流程改造，原来定的目标又做了调整小李呀，你说你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一次老总都出了面”,3、向下属告知评估结果,扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里，以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。,情形分析：,2、过多的解释和说明 有的
6、职业经理害怕对自己的评分有异议或不满，一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为自己的评分做辩护。,3、向下属告知评估结果,注意： 1、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3、在下属陈述后再进行解释和说明。,3、向下属告知评估结果,要点：1、首先从看法相同或相近之处开始,4、商讨下属不同意的方面,常见误区 相近之处没什么可讨论的,面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下属同意自己 评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你，谁说服谁就没有意义。关键在于：
7、你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的。,4、商讨下属不同意的方面,要点2、不要辩论： 辩论争执争吵不欢而散面谈失败,建立信耐，创造良好气氛 对评价结果进行描述而不是判断 评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼：总是、从来、完全、从未 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语言）,4、商讨下属不同意的方面,要点3、有效反馈：,肢体语言,坐姿 手势 视线,消除防卫反应的方法： 1、注重平时的绩效辅导； 2、多给正面反馈； 3、“夹心面包”式反馈,5、商讨绩效改进计划,“夹心面包”式反馈,先认可与赞美,指出不足之处,表达期望和信任,1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出
8、缺点和不足； 2、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏； 3、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性和定量），不可摸棱两可或含糊不清； 4、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论； 5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 6、关注未来，关注绩效的改进。,绩效面谈的要点,绩效面谈的原则,三多三少原则 1、多肯定成绩，少指出不足。 2、多提出问题，少主观评论。 3、多解决问题，少避重就轻。,绩效面谈技巧,谈话技巧: 态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认,提问技巧: 开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答,面谈效果评价,面谈效果评价应集中回答这样一些问题
9、 此次面谈是否达到了预期目的？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？,提纲,绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例,绩效面谈实例,最近武汉市内销售任务完成率下降了10%； 市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了5%； 武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了8%； 接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理。 ？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？,绩效面谈实
10、例比较（）,营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了10%，客户投诉率也达到了5%，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？ 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个月的差额都补回来，把投诉率控制到1%以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两个星期够不够？ 配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？ 营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？ 配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了
11、配送组的配送速度、把配送差错率降低了8%，这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？ 营销部经理：你,绩效面谈实例比较（B）,营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？ 配送大区经理： 营销部经理:最近配送速度提高了，差错率也降低了8%，要继续努力！不过武汉市内销售任务完成率下降了10%，有些客户投诉配送服务态度不好， 主要原因是什么？我们共同来研究研究。 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。 营销部经理： 其他配送区域也采取同样的政策，
12、为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少，武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？ 配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数，有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。 营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的5%控制在1%以内，这作为下个月工作目标行不行?同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一起制订下一
13、步方案。第一，,绩效面谈比较,不同员工面谈技巧1,优秀员工 1.继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划 2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重 急于求成的员工 1.不要泼凉水，打击其上进心 2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距 3.激励员工继续努力，说明水到渠成的道理,不同员工面谈技巧2,老资格员工 1.用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害 2.充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢 3.耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步 4.对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他 需改进员工 1.帮助下级具体分析差距，诊断原因。 2.帮助制定改进措施 3.制定追踪计划表，定期追踪 4.切忌不问青红皂白，兴师问罪,谢谢大家！,
