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1、非人力资源经理 人力资源管理的5项修炼,培训师： 胡 斌,关于本课程,人才的挖掘和留任一直是企业制胜的关键。每一位主管、经理都应肩负这个重任，因为直线部门的经理比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实。 本课程针对一线经理在人力资源管理经常会遇到的问题，在我们职责及可控制的范围内，围绕经理“带队伍”这个中心，以员工敬业的原因为视角，全面诠释经理人在运营体系中的定位和人力资源管理职责、工作目标的设定和人职匹配、工作辅导激励、科学评估以及团队建设5方面经理人需要具备的技能、方法和工具。 通过本课程的学习，希望能帮助管理者提升带队伍的能力。,本课程结构,本课程的目标,理解非人力资源经理的人力资源管
2、理职责 掌握经理为属下设立工作目标的2-3-4-5要点 掌握人职匹配的两大法宝招聘和培训 了解经理辅导下属的“猴子原则”，学会使用工作辅导的2大方法 了解绩效评估的发展类使用，并学会针对典型3种不同类型员工做绩效发展计划 了解团队运作的基本原理，并学会使用团队角色匹配工具,本课程结构,人力资本,HC=(K+S+Ta+B)*E*T,员工的知识,人力资本,员工从事某项工作的行为程度,员工从事某项工作的天赋才能,员工的技术,员工从事工作的动力/努力,员工投入某项工作的时间,“中国企业人才危机周期”观点,管理级别,低,高,管理职位,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危
3、机 孕育,管理危机 爆发,企业人力资本结构,人才离开的5大原因盘点,空间问题 制度问题 激励机制问题 领导风格问题 个人职业生涯规划问题,干部的工作以员工敬业为导向,Q1：我知道对我的工作要求 。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过
4、去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,Q12最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我 的 归 属,共同成长,Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求,Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事,Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视,Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业阶梯,本课程结构,现实中管理者的双重性,现实中的管理者的工作就是焊接,焊接“理解”,1.坚持原
5、则 2.倾听下属意见 3.积极正面,我们的职责,兵头的职责做具体业务 难/特别的业务 例外的事情 需要名头的工作 管理让别人做业务,什么是管理？,管理的真实含义,管理的经典定义,以自己思维影响他人行为的高层劳动。 管理的5个要点 管理也是劳动 管理是高级、最复杂的劳动 管理的真正核心在于影响。影响是前提，权力是后盾 用管理者的思维影响 影响他人的行为,要油料,找线路,踩油门,看仪表,公司的协作者,客户的支持者,流程设计者,线路校正者,业务经理的一周,客户 KPI,学习和创新 KPI,市场(公司)表現 Market (company) Performance,财务 KPI,内部业务流程 KPI,
6、发展流程 Process Development,策略性 投资 Strategic Investment,交付和服务 Delivery & Service,主要结果 Key outcomes,主要动力（因） Key Drivers,企业的目标体系,Q12与企业KPI的关联度,本课程结构,让员工了解情况,做什么 具体负责哪些工作 这些工作的重要性,“PERFORMANCE”到底是啥意思?,美国传统词典（双解） 1-施行：实现或实行某事的行为或被实现的过程 2-表演：在观众面前扮演角色或演示工作的行动或风格 3-某人或某事发生作用的方式： 4-表演：尤指剧场里面对观众的表演 5-完成的事；成就 现
7、代英汉词典 性能；能力 烦人的准备；烦人的活动,“其实你不懂我的心”,公司战略层 中层经理 基层员工 职能部门,有一种办法将我的意图落实到底/全面了解一个干部/尽在掌握,有一种机制让我和老大能充分沟通/评价员工优劣/不背黑锅,有方向不再瞎忙/干好多拿/倾听我的苦衷/有人帮助我成长,一把公平的尺子/不当小媳妇，当伙伴/将各模块工作串起来,为什么要做绩效管理？,组织利益最大化,调动尽可能多的员工的积极性,公平公正,合理和谐,量化指标,绩效沟通,绩效管理,客户 KPI,学习和创新 KPI,市场(公司)表現 Market (company) Performance,财务 KPI,内部业务流程 KPI,
8、发展流程 Process Development,策略性 投资 Strategic Investment,交付和服务 Delivery & Service,主要结果 Key outcomes,主要动力（因） Key Drivers,企业的目标体系,绩效管理的流程,工作目标的设定： 工作目标（月季/年）,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）,考核结果的运用： 薪酬的调整 培训发展 管理审计 岗位调整 改进计划,5,沟通和共识,以绩效为导向的组织运营,绩效管理,组织结构,组织目标,目标
9、衡量指标,企业战略及战略目标,激励系统,职能职责评价指标,流程评价指标,各项业务 流程,管理制度 运营计划 人才、产品结构,基础管理平台 人力资源支持系统,任职资格 生涯规划 招聘、培训,部门职能岗位职责,目标管理体系,目标的设定的2大法宝,目标设定的2大法宝,职责定位清晰 结果目标与过程目标结合,什么是职责？就是“做什么？” 什么是目标？就是“做到什么程度？”,如何清晰界定职责,确定岗位职责的4个步骤,（1）澄清主要职责（职能） （2）沟通部门的工作重点 （分解成员工的职责） （3）设定员工的工作目标 （4）与员工达成一致,全身像片岗位说明书,工作描述 Job Description,- 工
10、作目标，存在理由， 岗位职责，权限，范围 - 考核标准，沟通关系,- 胜任工作所需的知识， 技能，经验和其他特质,工作工作规范 Job Specification,岗位说明书写注意点,职责必须与岗位价值有关，非过程性的，是最终价值，语言简明 职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位的主要职责建议不要太多，建议最好不要超过8项 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值所在。,结果目标与过程目标结合,目标的分类,结果目标 行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,目标的3大来源,目标的3个来源,岗位职责 职位说明书职责 上级交办 商业计划和预
11、算优先顺序（资源配置） 内外客户的需求 客户或市场的期望,完成目标的4大资源,完成目标的4大资源,人 权 物（钱） 时间,衡量目标的5大标准,衡量目标的5大要素,时间 成本 数量 质量 他人评价,绩效合同（目标卡）的主要条款,3个来源 职责 内外客户 领导交办, 明确的 可衡量的 挑战性的 相关的 时限,5个衡量标准 时间 /他人评 价/质量/成本/数量,4大资源 人 钱 物 权,内外部客户 工作情况熟知者,每项不小于10% 不超过7项 有大于15%的变化，要重新签订,更具完成情况，比照目标员工自评分数,直接上级 直接上级授权的人,直接上级最终确定分数,制定目标的SMART原则,具体 SPEC
12、IFIC 可测量 MEASURABLE 可实现 ATTAINABLE 相关 RELEVANT 时效 TIME-BASED,SMART练习,1、减少浪费支出 2、十月底前完成客户资料修正 3、每年营业总额9000万元以上 4、每日增加5名客户电话 5、明年增加20%工作绩效 6、提高5%营业额 7、十二月底前完成语音查询系统 8、加强服务品质与待客礼貌 9、强化思考逻辑反应力 10、提高10%忠诚度,让员工认同目标的2个要点,科学性 符合SMART要求 收入机会均等 难度 数量 符合人性 制造竞争意识 标杆管理 鼓励员工自我实现 有效化解员工抱怨,SMART三句话,第一句话-能量化的尽量量化 第
13、二句话-不能量化的尽量细化 第三句话-尽量流程化,老板用什么来检核我的招聘品质？,驱动人才,组织业绩,吸引人才,鉴别人才,组织气候,招募甄选技术,招聘政策,专业序列胜任能力评估的进展计划,胜任能力模型,胜任力的冰山模型,胜任力 - 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.,是优异表现 的必要条件， 但非充分条 件,可导致长期 成功的个人 品质及行为,工作动力分析,本课程结构,当好教练 有效辅导,SPSAR辅导模型,Set the goals设定目标 Promote discovery鼓励员工去发现 listen actively 倾听 Draw out the consequen
14、ces 发掘后果 Share experience 分享经验 Set parameters 设定权限 Authorise and empower 授权 Recap 回顾总结,平庸的管理者,优秀的管理者,自己忙地睡不着觉， 他的下属却在“呼呼大睡”。,他的下属忙地睡不着觉， 自己却可以“呼呼大睡”。,猴子=问题,教练原则：,只问问题，不“给”答案,教练标准：,“问”到他说出你要的答案为止,“教”到他做出你要的结果为止,教练“功力”：,1、如何“问问题”,2、知道什么是你要的答案,“猴子管理”应用,1）每一个人都应该照看好自己的“猴子”。 不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看。 不要试图将自己的“猴
15、子”托付给别人照顾。 2）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”， 以及如何照看好它，以及好的标准是什么。 3）不要出现没有人照看的“猴子”， 也不要出现有两个以上主人的“猴子”。 4）作为上司不仅应明确让下属知道他应该 照看好哪些“猴子”，更需要训练下属 如何照看好他们的“猴子”。,情境领导,肯.布兰查德教授 最受广泛应用，最有效，最强有力的情境领导模式 一个领导者可以采用两种最基本的行为来领导下属：,指令型行为是指领导者采用单向沟通方式，告诉人们做什么，在哪里做，什么时候做等等，然后紧密督导进程。 三个关键的单词是：,情境领导指令性行为,结构 控制 监督,支持型行为是指领导者采
16、用双向沟通方式，聆听，提供支持，推动并让人参与决策。 三个关键的单词：,情境领导支持性行为,领导者四种基本作风,支持多 指导少,S3 协助式,S2 督导工,指导与支持 都很多,S1 指挥式,S4 授权式,支持与指 导都很少,指导多 支持少,指导性行为,支持性行为,递增,递减,递增,递减,追随者发展的四个阶段,能力很强， 也非常敬业,能力强但 工作热忱 起伏不定,能力稍佳， 但缺乏 敬业精神,能力差， 但富有 工作热忱,D4,D3,D2,D1,发展成熟,开始发展,领导者与追随者匹配,D1 能力差，但富工作热忱,D2 能力稍佳、 但缺乏敬业精神,D3 能力强，但工作热忱 起伏不定,D4 能力很强，也非常敬业,S4 授权式 把日常制定决策的 责任交由部属负责,S3协作式
