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1、【精品】绩效管理与评估绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)今天研究的问题：一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应 解决办法一、绩效评估概述一、绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明 目标确定 工作岗位评估 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发组织机构原理绩效评估方法选拔、激励和 培训员工的方法如何激励员工绩效管理方法图：绩效评估是人力资源管理的核心内容你知道吗？由丹布兰斯特研
2、究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。正式评估的不足 给领导和员工带来压力 领导可能由于担心某些员工对评定结果 不满而过高的评价他们的业绩 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不 当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。（二）含义1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种 手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程2、绩效的含义（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） =工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同 的含义3、绩效改进的含义对于管理者来说
3、，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键 设置合理的部门绩效目标 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用 设置合理的员工个人绩效目标 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标 改善部门运作方式和流程（三）绩效性质1、绩效的多因素性内 因 性 ） （客 外 因 性 ） 1-2 P=F SOME 的 O 绩效因素 绩效 技能、激励、 观 激励M 绩效P E 观 （主 技能S激励 (MOTIVATION) 一条腿的鸭子故事
4、 领导工作风格2、绩效的多维性3、绩效的动态性（四）为什么要对工作绩效进行评估 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋 升与工资方面的决策 它为管理者与下属提供了一个相互沟通 的机会 有助于强化下属的正确行动、改正低效 率行为 工作绩效评价有助于企业制定员工职业 发展规划绩效管理重点的改变旧重点判断式 评价表 寻找错处 人力资源程序 威胁性 与报酬直接相关新重点计划式 过程 问题解决 结果与行为 推动性 持续改进与报酬关联得失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）二、谁将参与绩效评估绩效管理中各自的角色公司人力资源部 部门管理者 HR及管理者共同的责任 各级管理者 考核制度的制定 考核制度的细
5、化（考虑部门的特色）考核标准的建立（落实到每个职位）绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）考核执行者：直接领导优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而 操纵对员工加薪和提升决策的评价考核执行者：下属优点： 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 有利于听取员工的意见缺点： 员工可能担心遭到报复 在小部门中对评价者保密很困难
6、容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些 原则考核执行者：同事优点： 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的 作出评价 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点： 实施评价需要大量时间 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 同事评价中可能会有私心 没有让人们严格遵守规定的动力考核执行者：专业人事（人力资源管理者）优点： 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 对某些不易考核的项目实行量化缺点： 需投入较多的时间和精力 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 人力资源管理者对部门实际情况不了解考
7、核执行者：外部人员优点： 能够监控外勤人员的行动 能够加强与顾客、供应商的联系缺点： 在操作上有一定的困难 有不能控制的外部因素，结果可能失真考核 执行者：自我优点： 员工处于评价自己业绩的最佳位置 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点： 寻找借口为自己开脱 隐瞒或夸大实际情况 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立 科学有效的考核方式 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的 评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对 每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力 争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证 其有效执行 整个评价体系中最重要的是建立评价
8、会见机制， 考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造 一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的 前提和基础，是绩效考核的生命线。 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度 信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对 考核者进行系统的培训三、工作绩效管理目标确定 OBJECTIVE SETTING工作目标确定 OBJECTIVE SETTING理解 Understanding 双方同意的任务 Accepted Role 现实 Realities 挑战 Challenge 目标 Objectives有限期的契约 Periodical Contract 实施计划 目标 Action Plans Ta
9、rgeted Goals优先处理 Priorities 资源分配 Resources Allocation综合、完整的计划 INTERGRATED PLANNING年度计划 财政计划 系统计划 组织结构计划 人力资源计划研究与开发市场营销销售生产人力资源管理计划过程 THE PLANNING PROCESS评价资源 财政、技术、人员 讨论 高层和 分配资源 财政、技术、人员同意低层目标确定董事会成员 公司领导者 责任范围 目标 营业范围/环境部门经理部门目标部门目标部门目标 经营管理部门目标主管主管 目标主管 目标主管 目标我们到哪里去？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否符合要求？个人个人目标
10、个人目标支付工作表现的奖金目标确定 营业战略 公司目标 管理层从上到下 长期机构中期 主管的目标当任者任职者的目标短期第一步骤公司领导（1）董事会员 讨论 审核检查 责任范围 公司领导 审核检查 营业条件 外部 内部 有利 不利目标 公司目标（大众） 自己第一步骤公司领导（2）公司领导 制定公司的目标 利润率 市场占有率 生产数量 生产劳动力 技术先进 员工培训和开发 员工关系 个人目的 改进管理汇报系统 改善和员工的沟通公司领导目标的实例利润总额 利润率 利润与销售比率 利润与投资比率 利润与资本比率 资产、销售或利润增加率 生产地位 市场占有率 生产力人、机器、资本 销售额 销售种类和产品
11、类别 员工关系、行为、流动 公司知名度 社会关系第二步骤部门经理公司（大众）目标检查 责任范围 部门总监检查营业条件 外部 内部 有利 不利目标 部门目标 自己 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司目标第三步骤主管公司（大众）目标部门目标检查 责任范围 主管检查目标 科里 个人 和直接汇报者讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确定表格、公司/部门目标营业条件 外部 内部 有利 不利第四步骤个人公司（大众）目标科里目标指定 责任范围 个人指定营业条件 外部 内部 有利 不利目标 个人 和主管讨论和同意 沟通 讨论前自己思考 职位说明书、目标确
12、定表格、公司/部门目标 营业条件目标确定当任者 职位说明 营业条件 外部 有利 无利 内部 有利 无利 机构目标 长期 团体 部门 年度 团体 部门 日期目标确定当任者 个人目标 根据职业说明书和公司目标 职位说明 行动计划 方法资源 限期 比重 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 日期四、工作绩效合同工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT挑战 Challenge实际情况 Realities 工作目标 Objectives激励Motivation效果 Results集中点是生意的需要 Focusing on Business 集中点是人员的贡献 Focusing o
13、n People 提高公司的效能 提高管理的方法、方式 提供主要的信息给职员 Organization Effectiveness Management style Key Information for the Individual工作绩效合同 PERFORMANCE CONTRACT职位说明 目标确定 工作表现审核 POSITION DESCRIPTION OBJECTIVE SETTING PERFORMANCE REVIEW 责任范围 影响 衡量标准 个人目标 比重 目标 确定 效果 控制不了 的影响 级别工作绩效合同职业说明 营业分析 目标确定 工作表现审核 期限 从 机构 直接主管姓名 主管职位名称 到 当任者 姓名 职位名称 职位工龄 公司工龄 年末 日期 当任者签名 主管签名年初 日期 当任者签名 主管签名工作绩效合同当任者 效果 对个人目标 1 2 3 4 5 6杰出 超过期望 达到期望 需要改进 不满意 450500 35044 9 25034 9 15024 9 10014 9职位名称 营业条件 内外影响日期 工作绩效 分数=比重等级总分数等级工作绩效审核当任者 职位名称 日期 报告 过去的绩效 分数 期限 期限 期限 期限 期限 级别 今年的绩效 分数 级别 杰出 超过 期
