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1、企业组织系统咨询班专用1目目录录一一一 系统的说明和制度制订1一一一 系统工具原理、技术要点212.1 绩效考核的基本概念.212.2 如何提取绩效考核指标.222.3 如何选取关键绩效指标.422.4 如何对员工品行进行考核.442.5 如何对员工能力和态度进行考核.592.6 如何对上山型岗位进行考核.662.7 如何对平路型岗位进行考核.75一一一 系统使用的办法863.1 绩效考核方法概述863.2 五星级考核法.89一一一 系统使用的流程.994.1 开展工作分析.99企业组织系统咨询班专用24.2 列出绩效指标库.1004.3 列出目标1004.4 找出品行指标.1024.5 薪酬
2、与绩效的结合.1024.6 形成绩效考核制度102一一一 系统责任人.103企业组织系统咨询班专用3第一章第一章 系系统统的的说说明和制度制明和制度制订订什么是什么是绩绩效效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效 两个方面。从实际操作的角度理解，绩效的真正含义如图右所示。绩就是业绩，效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为。什么是什么是绩绩效考核效考核绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考
3、核是绩效管理的重要组成部分。绩绩效考核的目的是什么效考核的目的是什么 达成目标 挖掘问题 分配利益 促进成长什么是什么是绩绩效管理制度效管理制度绩效管理制度是以制度的形式规定企业绩效考核的原则、方法、绩效工资的计量标准等。附：绩效管理制度（示例）绩效业绩效果利润目标管理成熟度奖金行为个人组织企业组织系统咨询班专用4公司绩效考核制度二二二二二二二二年十一月年十一月企业组织系统咨询班专用5目目 录录第一章 总则.第二章 考核方法.第三章 月度考核.第四章 年度考核.第五章 绩效奖金分配. 第六章 考核组织与申诉处理.第七章 附则.企业组织系统咨询班专用6第第一一章章 总总则则第一条第一条 为提高公
4、司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条第二条 适用范围本办法适用于公司（除总裁外）全体员工。第三条第三条 考核目的1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2. 通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4. 通过考核规范工作职责和工作内容，提高公司的整体管理水平；5. 通过评价员工的工作绩效、能力和品行，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条第四条 考
5、核原则1. 以提高员工绩效为导向；2. 定性考核与定量考核相结合；3. 公平、公正、公开原则。第五条第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照公司薪酬管理制度企业组织系统咨询班专用7第第二二章章 考考核核方方法法第六条第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-5 日内完成上月的考核，年度考核于次年元月 25 日前完成。第七条第七条 月度绩效考核绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗
6、位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。月度考核的考核工具为绩效工作手册 ，集工作目标设定、绩效指标、工作记录、晋升降级标准、离职标准于一体，明晰以下七个问题：1、岗位名称2、与岗位记录的距离3、晋升的方向4、达到降级的情形5、个人的目标6、岗位的考核指标及现有工作进度7、员工被辞退的标准第八条第八条 绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照 110 分（满分为 110 分）评分，对于不能量化的考核指标，按照 A、B、C、D 四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表表 1 评分等级定义和分数表评分等级定义和分数表等级等级ABCD定义定义 超出目标（优）达到目标（良）接近目
7、标（基本合格）远低于目标（差）企业组织系统咨询班专用8实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分得分1109595808060600第九条第九条 年度考核为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核和品行考核。（一）能力考核能力考核分值计入年底绩效考核总分值内，考核主体、指标与所占比例如表2 所示：表表 2 能力考核说明能力考核说明考核对象考核主体考核指标所占
8、比例中心总监总经理1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力20%部门经理直接上级/中心总监、人力资源部1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力20%企业组织系统咨询班专用9基层管理人员直接上级、人力资源部1 沟通理解能力2 计划和执行能力3 专业技能4 知识学习能力20%一般员工直接上级、人力资源部1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能4、知识学习能力20%（二）品行考核品行考核是决定员工晋级与否的重要参考指标，其考核主体为直接上级、人力资源部，不同层级、岗位的人
9、员品行考核重点有所不同，具体如表 3 所示：表表 3 品行考核说明品行考核说明岗位类别所考核品行包含岗位营销管理人际关系职业化成长认知以客户为中心含营销总监、营销经理、客户经理营销人员主动决策以客户为中心含销售代表、客服代表生产管理创新指挥职业化含生产总监、生产总监助理、质检主管采购人员清财慎独人际关系主动含物流经理、采购主管、采购员职能管理人员承担责任团队合作含总经理助理、人力资源经理、后勤经理企业组织系统咨询班专用10领导力公平财务经理清财商业保密学习力财务人员清财学习力 真实第十条第十条 考核指标的设立(一)工作绩效考核指标一般为 3-5 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考
10、核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；(二)工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；(三)工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十一条第十一条 等级评分考核得分的分值其分布应呈正态分布规律，即考核为最好和最差的占少数，考核为一般和中等的为多数，其中各层级人员个人等级评定比例分布如下：（一）各部门负责人等级评定：通过加权计算部门负责人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考核得分进行排序，考核委员会根据当月公司总体经营状况确
11、定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表表 4 4 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表等级比例限制人员类别优良基本合格差评定人部门负责人10%考核委员会（二）基层管理人员和一般员工等级评定：企业组织系统咨询班专用11通过加权计算基层管理人员考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到一个大部门内的基层管理人员和一般员工的个人综合得分，直接上级将考核得分进行排序并根据当月本部门目标完成状况和得分分布确定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表表 5 5 月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表月度考核综合评
12、定和年度绩效评定等级比例限制表等级比例限制部门划分人员类别优良基本合格差评定人营销中心基层管理人员/一般员工10%中心总监人力资源部生产中心基层管理人员/一般员工10%中心总监人力资源部后勤部、人力资源部、财务中心基层管理人员/一般员工10%各部门负责人第十二条第十二条 综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表表 6 6 综合评定等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级优良基本合格差对应分值9511080956080060个人考核系数1.11.00.90第十三条第十三条 人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数
13、计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准见绩效奖金发放 。企业组织系统咨询班专用12第第三三章章 月月度度考考核核第十四条第十四条 公司（除总裁之外）的全体员工均需进行月度考核。第十五条第十五条 月度考核在下个月的 1-5 日完成，由考核主体同时逐级进行考核。第十六条第十六条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，具体详见第五章绩效奖金分配 。同时，作为年度考核的基础数据。第十七条第十七条 月度考核以工作绩效手册评分为主，以日常考核对其做补充和完善。日常考核的考核主体为人力资源部和直接上级，日常考核采用扣分制，扣分落实到责任人，一般员工（含主管） 元/分，经理以上（含经理）
14、元/分。第十八条第十八条 月度考核使用工具为工作绩效手册 ，公司于每月 20 日召开本月计划会，对各中心、各部门分配工作任务；21-25 日各岗位制定下月工作绩效手册；26-28 日各岗位直接上司对下属的工作绩效手册进行审核确认后，正式公布，并报人力资源部备案。在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门辅助监督，并对考核结果进行记录。下月月初（1 号5 号）召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。第十九条第十九条 考核基本程序1.各级考核主体逐级进行考核评分。2.人力资源部统计汇总后形成考核报告，经考核管理委员会审核。3.审核后的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人
15、将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩肯定或提出业绩改进方向。（月度考核的具体流程见附图）企业组织系统咨询班专用13图图 3-13-1： 月度考核流程图月度考核流程图直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定工作绩效手册考核过程中上级和下级视情况调整考核指标各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否期末启动下月月度考核企业组织系统咨询班专用14第第四四章章 年年度度考考核核第二十条第二十条 每年元月
16、 16-20 日间同步开展各级人员能力考核和品行考核，元月 30 日前完成年度考核的统计分析工作。年度计划的制定于 12 月 10 日启动，12 月 25 日完成。各中心、各部门于12 月 10 日提交下年度工作计划及目标，经公司总经理批准后执行。第二十一条第二十一条 个人年度考核（一） 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；年度年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。
17、（二） 对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十二条第二十二条 个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度能力考核得分20%（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1620 日对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员，由总经理在每年度元月 1620 日对有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在
18、每年度元月 1620 日对能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部门。第二十三条第二十三条 个人年度考核结果的用途企业组织系统咨询班专用15个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见公司薪酬管理制度 。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“基本合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差” 、连续三年考核结
19、果为“基本合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者的员工可在工资等级中晋升一级；年度考核为“差”或连续两年年度考核为“基本合格”的员工在工资等级中降低一级；年度考核连续三年为“基本合格”或连续两年为“差”的员工将被劝退；工资等级的调整由人力资源部考核委员会审批，审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配详见下章绩效奖金分配（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。企
20、业组织系统咨询班专用16第第五五章章绩绩效效奖奖金金 分分配配第二十四条第二十四条 绩效奖金与员工的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。第二十五条第二十五条 绩效奖金分为月度绩效奖金、年度绩效奖金，分别与月度绩效考核结果、年度绩效考核结果相挂钩。第二十六条第二十六条 月度绩效工资的分配员工当月绩效工资=绩效工资基数个人月度考核系数日常考核扣分每分金额每个人的绩效工资基数请参见公司薪资标准月度绩效奖金于下月发放。第二十七条第二十七条 年度绩效工资的分配年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定，由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。年底奖金=年底标准绩效
21、工资个人年度考核系数管理系数公司效益系数奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底绩效工资总和注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人员包括部门经理，高层管理人员指中心总监。管理系数管理系数设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可以依据实际进行调整，表 8 为管理系数设立的范例：表表 8 高层中层管理人员管理系数（范例）高层中层管理人员管理系数（范例）管理系数类别
22、优合格基本合格差高层管理人员2150804企业组织系统咨询班专用17中层管理人员15120804企业组织系统咨询班专用18第第六六章章 考考核核组组织织与与申申诉诉 处处理理第二十八条第二十八条 考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由总裁、营销中心总监、生产中心总监、财务经理、后勤经理、人力资源部组成，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 月度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4. 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进行组
23、织、培训和指导；2. 对考核过程进行监督与检查；3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7. 对考核制度提出修改建议。（三） 各中心总监、部门负责人的职责1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条第二十九条 考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取
24、书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。企业组织系统咨询班专用19第三十条第三十条 申诉受理机构考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理。第三十一条第三十一条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员
25、会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 详细流程见附件申诉流程图 。企业组织系统咨询班专用20提交申述书人力资源部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否是否图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图协调解决员工对考核结果有异议附：考核申诉流程图、表格附：考核申诉流程图、表格企业组织系统咨询班专用21表表 6-16-1 ：员工考核申诉表员工考核申诉
26、表申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期表表 6-2:6-2:员工考核申诉处理记录表员工考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：经办人:备 注：企业组织系统咨询班专用22第第七七章章 附附则则第三十二条第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条第
27、三十五条 本办法自颁布之日起实施。公司二九年月企业组织系统咨询班专用23二二二系系统统工具原理、技工具原理、技术术要点要点2.1 绩绩效考核的基本概念效考核的基本概念对员工应该考核什么对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。业绩考核包括什么：业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业
28、目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核。行为考核包括什么：行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则） ，遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律考核往往与扣罚结合在一起。品行考核是指对人的品行，表现出来的行为情况的考核。企业组织系统咨询班专用242.2 如何提取如何提取绩绩效考核指效考核指标标什么是绩效考核指标：什么是绩效考核指标：绩效考核就是通过考核绩效指标来体现的。绩
29、效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善 。绩效考核指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量即可以是绝对性的，也可以是相对性的。确定绩效考核指标是整个绩效考核的核心和难点所在。设计绩效考核指标的原则是什么（设计绩效考核指标的原则是什么（SMARTSMART）：）： 具体的(Specific)：绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化 可度量的(Measurable)绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的
30、可实现的(Attainable)绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义 现实的(Realistic)绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。 有时限的(Time-bound)绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。绩效指标来源于哪些方面绩效指标来源于哪些方面 基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一企业组织系统咨询班专用25种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。
31、 基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must） 、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。企业如何建立绩效指标库：企业如何建立绩效指标库： 人力资源部提供方法与培训 组成绩效考核小组，岗位当事人、直接上级、人力资源部人员共同参与 方法：头脑风暴法鱼骨图法设定绩效指标时应注意哪些事项：设定绩效指标时应注意哪些事项： 争议性的去掉 差异性的去掉(雷同
32、者指标) 难定义的去掉 非本岗位的、不能掌控的去掉 多使用正面指标而不是负面指标，这也是一种对员工的情绪管理 多使用定量指标，定性指标亦要定量化 鼓励创造性指标 鼓励使用减少考核成本指标 每年进行补充修订附：岗位考核指标库示例企业组织系统咨询班专用26岗位绩效指标库示例岗位绩效指标库示例企业组织系统咨询班专用27分、子公司总经理考核指标分、子公司总经理考核指标指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1销售收入一定周期内的销售收入总额检测所管理公司一定周期内完成的销售总额财务数据2销售收入增加率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入检测所管理公司一定周期内的销售增加情况财务数据3销售
33、目标达成率实际达成销售目标/预定销售目标检测所管理公司达成销售任务的能力财务数据4市场占有率检测一定周期内的市场占有情况产品销售收入/产品市场总份额市场报告5市场拓展达成率一定时期市场拓展数量/计划拓展数量检测所管理公司开拓市场的能力市场报告6产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测所管理分（子）公司当前经营模式的效率财务数据7利润总额一定周期内完成的利润总额检测所管理分（子）公司的经营效果财务数据8利润总额增加率（本期利润总额上期利润总额）/上期利润总额检测所管理分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化财务数据9集团利润贡献率某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额检测所管理分
34、（子）公司在全公司利润中的贡献度财务数据10资产负债率负债总额/资产总额检测所管理分（子）公司的资产负债情况财务数据11资金沉淀率一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金占用额占全部流动资金总和的比例检测所所管理分（子）公司流动资金的使用和周转效率财务数据12资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测所管理分（子）公司资金周转情况财务数据13投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况财务数据14费用预算达成率(实际费用/计划费用)*100%检测所管理公司的费用控制情况财务数据15销售费用比率销售费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果财务数据16客户满意度满意客户
35、数量/公司全部客户数量检测所管理公司的客户满意情况调研报告 17制度、文化执行统一性不符合集团文化的行为、现象次数及影响检测所管理公司与集团文化的匹配度人力资源部企业组织系统咨询班专用2818核心人员流失率所流失的核心人员/总核心人员数检测所管理公司人员稳定性人力资源部企业组织系统咨询班专用29营销总监绩效考核指标描述：营销总监绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1销售收入一定周期内完成的销售总额衡量带领团队完现销售的能力财务数据2销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入衡量一定周期内的销售增加情况财务数据3销售计划完成率已完成的销售目标/预定
36、的销售目标衡量带领团队完成销售任务的能力财务数据4销售回款率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额衡量一定周期内货款回笼情况财务数据5销售费用率销售费用总额/产品销售收入总额衡量一定周期内的营销效果财务数据6客户保有率本年度已续约客户/年初客户数衡量销售部门对老客户的维持能力销售报告7客户满意度满意的客户数量/总客户数量衡量公司的客户满意度情况销售报告8关键人才流失率（一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数）100%检测所辖中心关键人才的流失情况销售数据9市场拓展计划达成率一定时期市场拓展数量/计划拓展数量衡量一定时期内业务推进情况市场分析报告10年度企业战略目标完成率（已完成的战略
37、目标要求部分/计划完成的部分）100%衡量带领整个中心对公司战略发展的贡献程度直接上级11净资产回报率（销售收益/销售收入）100%衡量营销中心对公司整体收益的贡献财务数据12人才开发完成率（实际培养的人才数量/应开发的人才数量） 衡量对于团队人才梯队建设的成效人力资源部企业组织系统咨询班专用30100%企业组织系统咨询班专用31销售代表绩效考核指标描述：销售代表绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1销售目标达成率已完成的销售目标/预定的销售目标衡量一定周期内完成销售任务的能力财务数据2销售收入一定周期内完成的销售总额衡量实现销售的能力财务数据3销售收入增
38、加率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入衡量一定周期内的销售增加情况财务数据4货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额衡量一定周期内货款回笼情况财务数据5新客户开发量一定时期新客户的开发数量衡量一定周期内的新客户开发情况6老客户流失率本年度不续约客户/年初客户数衡量一定周期内的流失客户再次开发合作情况销售报告7孤儿客户开发率流失老客户再次开发情况衡量对于流失的孤儿客户再度开发的情况销售报告8大客户增长率新开发大客户/原客户总数衡量一定时期内大客户的开发，维护情况销售报告9客户满意度平均的客户满意评分衡量所服务的客户满意度情况调查数据10准客户信息量准客户信息数量衡量所搜集的客
39、户信息的数量工作记录11准客户记录有效性有效客户信息数/所搜集到的客户信息数衡量所搜集的客户信息的有效性工作记录12电话接通有效性电话邀约（销售）成功次数/总电话数衡量与准客户电话沟通的有效性电话沟通记录13客户接待有效性成功购买的客户数量/接待的客户数量衡量将客户上门行为转换为购买行为的成功率客户来访记录14解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%衡量对于客户投诉处理的能力投诉记录及投诉解决记录企业组织系统咨询班专用32财务总监绩效考核指标描述：财务总监绩效考核指标描述：序序号号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1公司整体财务计划及执行报告完成率（已完成合格计划及报告数量
40、/应完成的计划及报告数量）*100%衡量财务信息对公司决策的帮助程度董事会、总裁评价2信用事件发生的次数按信用事件发生的严重性，采用扣分制衡量对于公司经营活动风险控制的能力3融资计划完成率（实际完成融资计划/应完成融资计划）/*100%衡量融资的能力融资报告4融资费用率（实际融资费用/计划融资费用）*100%衡量融资的能力融资报表5闲散资金运用收益率闲散资金投资收益率/闲散资金总额衡量对资金进行管理和运筹的能力投资收益报告6全面预算管理控制预算费用误差控制在5%以内衡量对于企业整体预算控制的掌控能力7对分/子公司财务监督的有效性各分/子公司不按规定进行财务操作的次数衡量财务部门对各分/子公司财
41、务控制的能力董事会8未及时揭示各种财务问题的次数通过其它部门或事件发现公司或子公司的财务问题未及时、准确揭示公司各种财务问题的次数衡量整体财务控制的能力其它部门反馈9财务系统完善率（已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制度、规章、规程）*100%衡量财务各项规章规程、制度的制定、发布、培训、推行情况10计划预算控制完成率计划预算控制没有超支的部门数占总体部门比例衡量对于预算执行的监督力度财务报表11财务分析报告完成率（含分/子公司财务监督报告）已完成合格报告数量/应完成的报告数量衡量财务信息对公司决策的帮助公司决策层评价企业组织系统咨询班专用33客服经理考核指标描述：客服经理考核指标描述
42、：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1客户档案完备率（完备的客户档案数量/客户总档案数量）*100%衡量对于客户信息管理的完整度客户信息管理系统2客户信息管理系统建设率（实际完成量/计划完成量）*100%衡量客户信息管理系统是否按计划建设客户信息管理系统3客户信息掌控度（实际达到的功能/希望达到的功能）*100%衡量客户信息管理系统对于初次客户信息的监测程度客户信息管理系统4客户回访率（实际回访的客户数量/应回访的客户数量）*100%衡量对于客户跟踪的力度客户回访记录5客服系统培训实施率（实际开展的培训次数/计划开展的培训次数）*100%衡量对其它业务部门客户服务理念的灌
43、输程度培训记录6客服培训实施实际开展的客服培训小时数衡量对其它业务部门客户服务理念的灌输程度培训记录7孤儿客户销售收入完成率（孤儿客户销售收入/计划实现销售收入）*100%衡量对于孤儿客户跟踪的能力销售统计8孤儿客户续约率（继续存在购买行为的孤儿客户数/孤儿客户总数）*100%衡量对于孤儿客户跟踪的能力销售统计9解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%衡量对于客户投诉处理的能力投诉记录及投诉解决记录企业组织系统咨询班专用34生产总监绩效考核指标描述：生产总监绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1生产计划完成率（已完成的生产计划数/总生产计划数）100
44、%检测一定周期内生产计划完成情况生产记录2产品合格率每批次内完成的产成品中合格品数量检测产品生产质量情况质检记录3年度企业战略目标完成率（已完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）100%衡量带领整个中心对公司战略发展的贡献程度直接上级4核心员工保有率1-（核心员工流失人数/实际核心员工人数）100%衡量在部门日常管理中对核心员工的保有程度人力资源部5人才开发完成率（实际培养的人才数量/应开发的人才数量）100%衡量对于团队人才梯队建设的成效人力资源部6质量事故处理率（已处理的质量事故/发生的质量事故）100%检测部门在质量事故处理方面的工作质量记录7全员劳动生产率总产值/员工总人数检测员工平
45、均生产值，确定全员劳动生产率财务数据8目标成本控制率实际成本执行与目标成本比率检测生产中实际成本的消耗情况，越低越好财务数据9技术革新发生数一定周期内发生的技术创新数量检测一定周期内的新产品/新工艺研发情况工作记录10生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测生产部门生产安全管理的效果安全记录11生产安全事故损失率生产安全事故损失额/产值检测生产安全事故造成的生产损失情况安全记录企业组织系统咨询班专用35企业组织系统咨询班专用36总工程师绩效考核指标描述：总工程师绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1新产品工序设计及时性规定时间内完成新产品工序检
46、测新产品工序设计的进展情况工作报告2新产品工序设计修改率修改次数/总设计数 X100%检测新产品工序设计的准确情况直接上级3技术革新发生数一定周期内发生的技术创新数量检测一定周期内的新产品/新工艺研发情况工作记录4工艺设计的及时性规定时间内完成工艺设计检测工艺设计的进展情况工作报告5工艺设计的准确性（1-修改次数/总设计数）X100%检测工艺设计的准确情况直接上级6工艺设计开发费用率实际设计费用/计划设计费用 X100%检测工艺设计费用的使用情况财务数据7工序产品工时定额准确性（1-修改次数/总定额数）X100%检测工序产品工时定额的准确情况直接上级8生产计划达成率实际产量/计划产量 X100
47、%检测所管理车间的生产能力生产报告9生产交期及时性（1-交货误时次数/交货总次数）X100%检测生产车间的进度情况销售报告10产品抽检合格率（1-不合格产品数/抽样产品数）X100%检测产品的质量情况质检报告11工序工艺出错率周期内工序工艺出错数/总生产次数X100%检测工序工艺的执行情况生产报告12生产成本下降率（上周期生产成本-当周期生产成本）/上周期生产成本 X100%检测生产成本的降低情况财务数据13生产设备完好率正常使用设备数/设备总数 X100%检测生产设备的使用情况设备维护数据14生产安全事故率一定周期内生产安全事故次数检测生产安全的落实及预防情况事故数据15全员劳动生产率总产值
48、/员工总人数 X100%检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率财务数据16目标成本控制率实际成本/目标成本 X100%检测生产中实际成本的消耗情况财务数据企业组织系统咨询班专用37车间主任绩效考核指标描述：车间主任绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1生产计划完成率（已完成的生产计划数/总生产计划数）100%检测一定周期内生产计划完成情况生产记录2产品合格率（合格品数量/总产品数量）100%检测车间产品生产质量情况质检记录3交期达成率（按时交货的批次/总生产批次）100%检测车间生产的及时程度生产记录4生产安全事故发生数一定周期内发生的安全生产事故数检测车
49、间生产安全管理的效果安全记录5生产安全事故处理的及时性（及时有效处理的生产安全事故数量/总安全事故数量）100%检测车间生产安全的保障情况安全记录6设备故障率设备故障检修费用/产值检测设备资产的消耗在总产值中的比重设备记录7物料消耗率物料消耗值/产值检测物料消耗与产值的比率关系，越少越好财务数据8技改项目的完成率(技改项目完成数/技改项目计划数) 100%检测公司技改项目的完成情况9劳动生产率(总产值/员工总人数) 100%检测员工平均生产值，确定全员劳动生产率财务数据10生产现场达标率（抽检达到标准的次数/总抽检次数）100%检测生产作业的现场管理情况抽检记录11员工技能提升率（一定周期末员
50、工的技能水平/周期初员工技能水平）100%检测对于员工操作技能的培训成交测试记录企业组织系统咨询班专用38仓储员绩效考核指标描述：仓储员绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1物资入库差错率(一定周期内入库差错次数/入库总数) 100%检测仓库部门的工作效果仓库台帐2物资领用差错率（一定周期内停用出错次数/领用总数）100%检测仓库部门的工作效果仓库台帐3报表、台帐出错率一定周期内记录有误的报表、台帐总数检测仓库部门的工作效果仓库台帐4库存货损率（一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）100%检测检测仓库部门日常仓储管理的成效检查记录5仓库环境良好率
51、（仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）100%检测仓库部门的工作效果抽检记录6库存盘点帐实不符的次数一定周期内仓库盘点过程中发现帐实不符的次数检测仓库部门仓储管理的成效盘点记录企业组织系统咨询班专用39人力资源部经理绩效考核指标描述：人力资源部经理绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1管理制度汇编计划完成率（实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）*100%衡量对于公司基础管理工作的贡献已发布的各项制度文件2招聘目标完成率实招岗位人数/计划预招岗位人数衡量对招聘人才计划完成的考核招聘记录3人员需求达成率经试用合格人数/需求人数衡量一定周期
52、内对于各部门人员需求计划的达成情况招聘记录4招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数衡量招聘效率及有效性招聘记录5人力资源培训完成率一定周期内人力资源培训次数/计划总次数衡量培训计划的执行情况培训记录6员工培训时间员工年度累计培训时间衡量开展培训工作的力度培训记录7员工对培训满意度一定周期内举办的培训员工满意比率衡量培训组织和课题选择、强调培训的效果与质量培训记录8员工结构比例各层次员工的比例分配状况衡量人力资源结构的合理性分析报告9关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数衡量公司关键人才的流失情况离职记录10考核工作的及时性准确性公司绩效考核完成的是
53、否及时、准确衡量门在绩效考核方面的有效性考核记录11绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%衡量绩效考核的有效性考核记录企业组织系统咨询班专用40行政助理绩效考核指标描述：行政助理绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1信息收集/反馈的及时性检测信息收集、传递的及时性信息延迟、滞后的次数与造成的影响工作记录2机要档案和文件的归档（及时归档的文件数/待归档的文件数）*100%衡量文件是否及时归档工作记录3接待活动满意率（满意的接待活动/总接待活动）*100%衡量对客人的接待是否符合企业规范和代表企业形象工作记录4会务组织满意率（满意的会务组织
54、/总会务次数）*100%衡量对于会议的安排是否及时、有效、准备是否充分工作记录5管理制度汇编计划完成率（实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）*100%衡量对于公司基础管理工作的贡献已发布的管理制度6公文行文规范度（公文出现差错次数/总发出公文数）*100%衡量发出公文的规范、严谨已发布的公文7日常程序性工作完成的时效性（按计划准时完成的工作数/总工作数）*100%衡量日常工作及时完成工作记录8文件传递到位率（文件传递不到位次数/总文件传递次数）*100%衡量是否能按照文件紧急程度按时、按质传递文件传递记录9文件制作效率和准确性文件不及时、不准确制作次数衡量是否按照不同文件类型及时制作、
55、印发上级评价企业组织系统咨询班专用41出纳绩效考核指标描述：出纳绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1现金日记帐登记及时性一定周期现金日记帐没有按时完成的次数衡量现金日记帐登记的及时完成程度工作记录2费用报销准确性一定周期内费用报销出错次数衡量费用报销的准确程度工作记录3现金收支准确性一定周期内现金收支出错次数衡量现金收付的准确性工作记录4银行结算准确性一定周期内银行结算出错次数衡量银行收付款的准确性工作记录5员工工资发放出错率一定周期内错误发放的工资次数/发放的工资次数衡量工资发放的准确性工作记录6日常记帐准确率一定周期内记帐出错的次数衡量现金日记帐、银
56、行报表等日常报表的准确性日记帐7发票购买及时性一定周期内未及时购买发票的次数衡量发票购买是否及时工作记录8财务凭证归档率一定周期内归档的财务凭证数量/应归档的财务凭证数量衡量财务凭证归档是否完整工作记录企业组织系统咨询班专用42司机绩效考核指标描述：司机绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1出车安全率（安全出车次数/实际出车次数）*100%衡量是否安全行车行车记录2出车及时性（及时完成任务次数/实际出车数）*100%衡量是否及时完成任务行车记录3出车满意度乘坐人员投诉次数；满意度衡量被服务人员对司乘服务满意率满意度调查4违章驾驶次数违章次数，按次数罚款衡量
57、是否按章行车违章记录5车辆费用控制（实际费用/预算费用）*100%衡量对于车辆日常费用的控制程度实际发生费用额6接货准确率（完整提货次数/总提货次数）*100%衡量提货的准确性工作记录7车辆维修率（本年度车辆维修次数、费用/上年度车辆维修次数、费用）*100%衡量司机对车辆的保养程度维修记录企业组织系统咨询班专用43市场策划经理绩效考核指标描述：市场策划经理绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1市场费用控制（实际费用/预算费用）*100%对于市场宣传策划费用的使用控制实际发生费用额2新产品方案设计完成率（实际提交的新产品方案数/应提交的新产品方案数）*10
58、0%在一定周期内向公司决策层提交的新产品、新项目的开发方案数量与要求提供数量比新产品方案3新产品方案设计成功率（被采纳的新产品方案数/提交的新产品方案数）*100%在一定周期内被公司决策层通过的新产品设计方案比例总裁办公会4市场调研报告完成率（已完成合格报告数量/应完成的报告数量）*100%在一定周期内完成的市场调研报告数量占要求数量比例公司决策层对报告信息的采信度5营销计划完成率（实际开展的营销活动/计划开展的营销活动）*100%衡量是否按计划开展各项营销活动6营销活动有效率（营销费用增长率/销售收入增长率）*100%衡量开展的各项营销活动实际成效，对业务的帮助各分/子公司业务数据7广告投放
59、有效率（广告费用增长率/销售收入增长率）*100%衡量广告投放的实际成效，对业务的帮助各分/子公司业务数据8内部管理信息系统建设完成率（实际完成量/计划完成量）*100%衡量内部管理信息系统的建设情况9媒体曝光次数有关粤宝的文章在新闻媒体上发布的数量衡量与各媒体的关系维护度媒体简报汇总记录10粤宝知名度提升外部市场对粤宝的知名度认知提升率衡量整体营销工作对于企业品牌塑造的作用市场调查报告11网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值衡量网站的公众认可度满意度调研企业组织系统咨询班专用44网站管理员绩效考核指标描述：网站管理员绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功
60、能功能考核依据考核依据1网页更新频数每月网页更新数量在一定时间内保持对公司网站主页的更新频数工作记录2信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%在一定时间内对网页信息更改的正确率检查记录3网站故障率网站出现故障的次数和持续时间一定时间内公司网站的故障发生率网站记录4软、硬件及时维护率（及时维护的软、硬件总数/上报需维修总数）*100%一定时间内公司软、硬件的维修维护服务质量、态度系统故障记录5网络订单的处理率（及时处理的网络订单数/客户提交的订单数）*100%一定时间内网络订单处理的及时性、准确性工作记6网站信息处理的及时性（及时处理的网站信息数总提交信息数）*100%
61、一定时间内对于客户留言、论坛信息、客户注册信息等网站信息处理的及时性网站记录7网站用户满意度对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值衡量客户对网站使用性和操作的满意度网站调查记录企业组织系统咨询班专用45门店店长绩效考核指标描述：门店店长绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1销售目标达成率实际销售数额/销售目标衡量一定周期内销售目标的达成情况财务数据2销售收入一定周期内完成的产品销售总额衡量一定周期内的产品销售收入财务数据3大客户增长率新开发大客户/原客户总数衡量一定时期内大客户的开发，维护情况销售记录4店面规范达标率店面规范达到公司要求的程度衡量店
62、面规范是否与公司要求相符财务数据5员工流失率一定周期内流失员工人数/总人数衡量员工稳定性情况销售记录6店面安全性店面安全事故发生次数衡量店面安全程度销售记录7客户稳定性重复购买的客户销售额/总销售额数量衡量一定周期内的客户流失情况财务数据8客户满意度客户满意数/门店全部客户衡量门店的客户满意度情况客户信息管理系统9新产品上柜率上柜新产品/推出新产品衡量新产品销售上市推进情况销售记录10突发事件处理即时性店面突发事件处理响应时间衡量店面对突发事件处理能力销售记录11突发事件处理有效性有效处理突发事件数/总突发事件数衡量店面对突发事件处理能力销售记录12解决客户投诉率一定周期内解决的客户投诉数/客
63、户总投诉数衡量相关部门客户投诉的解决力度和效果客户信息管理系统13合同归档率周期内归档合同总数/应归档合同数衡量销售合同是否及时归档销售记录14销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确衡量销售台帐记录的准确性销售记录15销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时衡量销售往来记录的及时性和准确性销售记录16销售结算工作进行的及时性准确性是否及时、准确地进行了销售结算衡量市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作销售记录企业组织系统咨询班专用46秘书绩效考核指标描述：秘书绩效考核指标描述：序号序号指标指标指标定义指标定义功能功能考核依据考核依据1文件处理及时性检测是否在规定的时间内有效地完成
64、一定周期内未及时处理文件的次数工作记录2文件的出错性检测文件制作的准确程度一定周期内出错导致文件质量的公文数量工作记录3公文行文规范度衡量所发出公文的规范、严谨（公文出现差错次数/总发出公文数）*100%所发出公文4机要档案和文件的归档衡量文件是否及时归档（及时归档的文件数/待归档的文件数）*100%5总经理交办工作完成率衡量总经理交办工作的完成情况（按要求完成的工作数/总工作数）*100%6总经理日程安排合格率衡量对总经理日常安排的能力总经理对日程安排表示不满的次数总经理投诉7信息传递及时性检测信息是否在规定的时间内完成一定周期内未及时传递信息导致投诉的次数投诉记录8规范化管理推进计划按时完
65、成率检测企业规范化管理是否按计划推进执行（已推进执行的管理制度/应推进执行的管理制度数）100%9办公区域整洁度检测对公司环境卫生日常管理的力度（对办公区域卫生抽检分数）/抽检次数检查记录企业组织系统咨询班专用472.3 如何如何选选取关取关键键考核指考核指标标企业的绩效指标库是将岗位所涉及到考核指标全部罗列出来时，实际考核时应从考核指标库中进行选取，即选出关键考核指标。不同类型的岗位关键指标选取的重点有所不同。上山型岗位应如何选取考核的关键指标首先：业绩产现其次：能力再次：职位和职责（主要针对销售部门）平路型岗位应如何选取考核的关键指标首先：职位和职责其次：胜任力再次：工作业绩（主要针对职能
66、部门）下山型岗位应如何选取考核的关键指标首先：胜任力其次：业绩产出再次：职位和职责（主要针对研发部门）指标选取的顺序图 时间质量利润以采购经理为例，该岗位负责公司的采购工作，公司近期要开办几十家分店，需要该岗位完成这些分店的器材采购工作。那么，从公司的整体目标出发，首先应该保障的是“供货及时性”，因为如果器材设施不到位分店将无法正常开业，公司会损失销售额；其次是“采购质量、采购次品率”，必须要保证设施器材的正常使用，让分店正常运营；然后才是“采购价格比、成本节约率”。企业组织系统咨询班专用48 先生存后发展企业销售收入增加有三种办法：1）增加客户量；2）增加单次消费金额；3）增加消费次数。以业
67、务人员为例，其工作任务为完成销售目标，其考核指标首先为“销售收入” ，只有企业销售收入增加了，才能挑选客户，才能有可持续发展的动力，才能鼓励员工；然后才是“销售利润” 。 先客户后大客户企业的客户有四种类型：1）现大（付现金的大客户） ；2）现小（付现金的小客户） ；3）赊大（赊帐的大客户） ；4）赊小（赊账的小客户） 。优质客户的排序为：现大现小赊小赊大。企业只有当客户量积累到一定程度外，才能挑选优质客户。所以对业务人员考核其客户量时，首先考核“客户总数量” ，然后才是“大客户数量”或“优质客户数量” 。给指标设定目标值选择出关键考核指标后，必须给该指标设定目标值，没有目标的指标不具备考核性
68、。如下图所示，为某岗位的指标与目标值对应示例。KPIKPI体 体 体 体 体 体 体 体体 体 体 体 体 体 体 体KPIKPI体 体 体 体 体 体 体 体体 体 体 体 体 体 体 体30万万/人人人人均均营营业业收收入入200公公里里外外网网建建设设5000户户民民用用户户安安装装户户数数员员工工指指标标过过程程管管理理指指标标客客户户指指标标财财务务指指标标2000方方工工福福户户销销售售气气量量80分分品品牌牌认认知知度度4800万万元元回回款款额额120%回回款款率率50%经经营营收收入入增增长长率率70员员工工适适岗岗率率200户户/公公里里管管网网用用户户密密季季度度1000
69、万万元元利利润润额额80分分8000户户80分分4000万万元元目目标标值值员员工工满满意意度度民民用用户户发发展展户户数数客客户户满满意意度度经经营营收收入入KPI指指标标30万万/人人人人均均营营业业收收入入200公公里里外外网网建建设设5000户户民民用用户户安安装装户户数数员员工工指指标标过过程程管管理理指指标标客客户户指指标标财财务务指指标标2000方方工工福福户户销销售售气气量量80分分品品牌牌认认知知度度4800万万元元回回款款额额120%回回款款率率50%经经营营收收入入增增长长率率70员员工工适适岗岗率率200户户/公公里里管管网网用用户户密密季季度度1000万万元元利利润润
70、额额80分分8000户户80分分4000万万元元目目标标值值员员工工满满意意度度民民用用户户发发展展户户数数客客户户满满意意度度经经营营收收入入KPI指指标标第第四四第第四四季季度度季季度度第第三三第第三三季季度度季季度度第第二二第第二二季季度度季季度度第第一一第第一一季季度度季季度度第第四四第第四四季季度度季季度度第第三三第第三三季季度度季季度度第第二二第第二二季季度度季季度度第第一一第第一一季季度度季季度度体 体 体 体 KPI体 体 体 体体 体 体 体体 体 体 体 KPI体 体 体 体 KPI体 体 体 体体 体 体 体体 体 体 体 KPI 体 体 体 体体 体 体 体 KPI 体
71、 体 体 体企业组织系统咨询班专用492.4 如何如何对员对员工品行工品行进进行考核行考核员工品行对企业有什么意义员工品行增长对企业可以产生利润倍增的作用。企业员工品行增加一分，企业利润增加 100%。品行考核对企业用人有什么影响用人首先看品行，尤其是大用。企业的竞争最终落实到人才的竞争，人才的竞争最终会归结到品行的优良。所以，小用看业绩，大用看品行品行考核有什么用途品行考核与员工日常利益分配无关，一般应用于：晋升考评员工晋升到上一级岗位必须品行考核过关降级评估员工品行一旦出现问题必须予以处理，甚至降级招聘测评在招聘新员工时，对应聘者，尤其是重点岗位的应聘者应进行品行考评。品行考核的指标有哪些
72、经过归纳分类，列出常用的 26 个品行考核指标，分别为主动性、承担责任、创新、清财、创业、忠诚、领导力、自信力、人际关系、决策、成长认知、纪律作风、商业保密、学习力、团队合作、公平、真实、慎独、宽容、职业化、以客户为中心、指挥、团队精神、工作服从、协作性、服务细致如何对员工的品行进行考核评分品行考核的难点在于难以评估、难以量化，难以衡量品行的程度、级别。企业组织系统咨询班专用50因为品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为因素影响。可以下图所示“冰山模型”进行表示。人就象一座冰山一样，一大部分东西是被海水所淹没的，是别人所看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。
73、如果我们对人的考核只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，对人的判断非常容易产生误导。我们通过大量案例的积累、总结，将这 26 个品行分别划分成五档，并进行相应的定义，如下页附表所示。如何对员工的品行进行评价，应找到他的关键性行为，通过行为考查确定品行评级。附：品行考核系统企业组织系统咨询班专用51品行考核系品行考核系统统主动性1、等候指示2、询问有何工作可给分配3、提出建议，然后再作有关行动4、行动，但例外情况下征求意见5、单独行动，定时汇报结果承担责任1、承认结果，而不是强调愿望2、承担责任，不推卸，不指责3、着手解决问题，减少业务流程4、举一反三，改进业务流程5、做事有预见，有防误设计创
74、新1、对周围事物的关心和兴趣2、勤用脑3、创造力=综合能力+想象力4、要唤醒心中的创造潜力5、有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文清财1 分：不违反财务制度2 分：没有任何财务问题，并主动接受监督3 分：不因自身利益而破坏游戏规则4 分：主动节省费用，并不影响工作质量5 分：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力企业组织系统咨询班专用52创业1.关心创业案例并主动与人分享创业理想2.有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来3.掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化4.尝试创业经历并不少于一次5.有创业成功经验，总能获取成功忠诚 1.不散布公司信息、技术、公司不足之处2.不
75、在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去3.生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程4.危机关键时体现本职工作价值案例5.通过本职工作，扭转局势，创造新局面领导力1.任命员工合理2.能正确评价员工付出与回报协调性3.对员工业绩与态度进行客观评价4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者5.影响力大，员工自愿追随并付出贡献自信心1.坚定而建设性提出观点和想法2.没有明确指标也能独立工作并承担后果3.接受困难工作分配4.主动对待困境和形势5.建设性挑战决策，战略并获取效果企业组织系统咨询班专用53人际关系1.接受邀请，维持正常工作关系2.建立融洽关系讨论非工作事
76、例3.社会交往普遍发生4.成为密友并能正当拓展业务5.亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方决策1.能做本职及下级决策，出现时间延长2.通过讨论，总能获取最后正确决策3.无依赖思想，使用理性工具4.有预见性，感性与理性决策误差小5.决策超出组织预见，成为组织成员决策依据成长认知1.工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者2.绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议3.单位周期内工作链点不出现失误4.角色认知，接受现实，工作积极5.进步有递进性，具备明显工作价值的提升纪律作风1 分：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。2 分：工作中偶尔出现迟
77、到、早退等现象。3 分：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。4 分：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。5 分：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。企业组织系统咨询班专用54商业保密1：明知商业技术及信息的范围及要点2：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息3：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略4：维护公司商业机密并有实际案例5：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守学习力1 分:有学习意识但无行动2 分:主动学习 3 分:自费学习并得到技能4 分:学习后用于实践5 分:学习后实践并得到良好效果团队合作1、尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容2
78、、直言，分享他们的观点和信息使团队前进3、支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见4、愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助5、跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络公平1 分：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责2 分：进行对下级与同事进行正态评定3 分：利用制度对工作作出正确评定4 分：主动提出别人工作改进方案5 分：对别人提供支持，并产生积极效果企业组织系统咨询班专用55真实1 分：不对别人指责与挑起事端2 分：对工作事实进行真实公布，不欺骗员工3 分：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升4 分：对认知失误并能对自身有效提升5 分：对别人帮助产生极大效果，并因
79、为真实性产生重要人格魅力慎独1.工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准2.按制度与工作标准达成结果3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历4.以工作质量为守则，上级是否在场并不重要5.认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望宽容1.对失误员工有条件谅解2.知错不改员工进行合理处罚并进行指导3.具有消除误解的沟通案例4.通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观5.通过员工激励，员工极少出错职业化1.岗位理论基础掌握，处理复杂工作2.危机及冲突中，通过独特经验化解3.没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益4.本职工作获取享受快乐5.认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出企业组织系统咨询班
80、专用56以客户为中心1.提供必要服务2.迅速而不可分辩解决客户需求3.找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力4.成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策5.维护客户利益，而促进长远组织利益指挥1.常规指标并清晰2.详细指导并告知操作方法3.坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面4.团队工作井然，成员离场行为较好5.指挥具有艺术性，成员不易违规团队精神1.大方传播必要信息助于别人成长或工作2.与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策） 3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确4.亲自或协同解决冲突并有好效果5.所处团队成员执行工作氛围良好工作服从1 分
81、：服从工作，并不工作不报怨2 分：服从上级，并能做好工作3 分：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议4 分：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果5 分：不需要命令就能产生良好工作结果企业组织系统咨询班专用57协作性1 分：事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。对本职工作不满，挑挑拣拣。2 分：工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。3 分：大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。4 分：能够与同事协作共同完成工作目标。5 分：能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。服务细致1 分：形成公司 KPI 服务流程2 分:主动性问询服务性问题3 分：无客户性投诉的流程执行4 分：适用性全面服务
82、与实诚性服务5 分：能给客户带来意想不到的服务知识与感受企业组织系统咨询班专用58如何通过行为来评价员工品行品行的考察是以过去实际发生的行为做为依据，尤其是关键性的行为。通过关键性行为的表现，来判断员工的品行达到何种层次。以“主动性” 、 “领导力”为例说明如何对品行进行考核。如何对员工的“主动性”进行评价第一级：等候指示。有的人来到公司以后，让他干什么就干什么，不分配具体工作，就在那儿闲着。这种人只能得到一分。第二级：询问有何工作可给分配。有的人会主动找到上司，询问“今天有什么工作任务要做的” 、 “还有什么工作我可以做的” ，这种人可以得二分。第三级：提出建议，然后再做有关行动。有的人，会
83、主动找到上司，告诉上司已经知道自己要干什么，并提出他自己的建议，认为应该如何做，等上司批准或回复后马上行动，这种人能得三分。第四级：行动，但例外情况下征求意见。还有的人，一到公司就上班，将自己的本职工作完成良好，只有当遇到处理不了的事情时才找上司，让领导帮助点拨一下，这样的人能得四分。第五级：单独行动，定时汇报结果。有的人，到公司以后往往会按照自己的想法先进行工作，然后在一定时间人，主动向领导汇报自己的工作进度到了哪个阶段，定期总结自己的工作结果，这种人能得五分。零分：还有一批人，分配工作也不做，总是找出各种各样的理由来推卸责任，这种人只能得零分。做为胜任力，主动性能直接影响每个人的人生命运。
84、如何对人员的“领导力”进行评价第一级：任命员工合理。能者上，庸者下，平者用。有些人，用人时总是喜欢用自己的亲戚，而不是根据实际的能力来进行作用，这就只能得零分；用人时能依据标准进行选拔、任用的能得一分。企业组织系统咨询班专用59第二级：能正确评价员工付出与回报协调性。对员工进行评价的结果能体现出对优秀员工的倾斜，谁能力强、贡献大，给谁的回报额就更大。能满足这一点，可行二分。第三级：对员工业绩与态度进行客观评价。做为领导，评价员工应以实际业绩和工作态度为标准，而非个人喜恶。在评价员工时应对照其岗位绩效考核评价指标，按照指标标准进行评价。第四级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好
85、效果，培训员工为胜任力者。做为领导，不仅要自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，培养下属。如总监至少要培养两名及两名以上的经理，经理至少要培养两名及两名以上的主管。第五级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献。这是领导力的最高境界，也可以称之为品格力。一个领导不是依靠职权的强势力量，而是靠自己的品行、人格等的影响力来带动和影响员工，让员工能够自愿追随并做出贡献。如何设定各岗位的品行考核指标企业应对各岗位，尤其是核心岗位，设定相应品行考核指标和指标达标标准。品行指标可从品行考核系统表中选择出相应的品行指标，操作步骤可如下所示： 企业从 26 个品行指标中选取出最适合本企业的若干个指标 将
86、这些指标分配到各层级、各岗位 结合各岗位层级、要求设定指标标准要求如何选取适合本企业的品行指标选择适合本企业的品行指标需结合四项标准：企业文化特征，即企业现有的文化、价值观；过去的损失，过去因为员工品行问题产生过的损失应重点强调，如曾经因为员工商业保密没有做好造成了企业核心机密的外泄，是应重点选取“商业保密”为企业品行指标；企业组织系统咨询班专用60想达成的习惯，企业希望员工培训什么品行就选择何种品行指标。本职特征，不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类岗位必然要强调“商业保密” ，采购类岗位必然要强调“清财” 。有哪些指标一般不选该 26 个指标中有 4 项一般不选：服务细致、协作性、工作服从
87、、宽容26 项指标中有三个有关团队的品行指标，如何区分26 项品行指标有三个有关团队的指标，分别为“团队合作”指标、 “团队协作”指标、 “团队精神”指标。“团队合作”指标团队间关系；“团队协作”指标一个团队对别的团队的配合程度；“团队精神”指标团队内部的配合各岗位的品行指标一般选择多少个一般而言，基层岗位品行指标选择 1-3 个，中层岗位品行指标选择 2-6 个，高层岗位品行指标选择 3-8 个。岗位的品行考核指标标准如何设定岗位的品行考核指标标准应结合岗位层级、岗位自身要求设定。以人事类岗位为例：人事专员为执行性岗位，其品行考核指标为主动性、承担责任、学习力，得分只须设定 3 分即可；人事
88、主管开始具备管理职能，其品行考核指标则演变为承担责任、清财、职业化，得分依然只须设定 3 分；人事经理已经是一个部门的管理人员，掌握了企业的部分资源信息，其品行考核指标需增加“领导力” 、 “商业保密”指标，则为领导力 3 分、承担责任 4 分、商业保密 4 分，清财 3 分；企业组织系统咨询班专用61人力资源总监为高级管理人员，其品行考核指标应设定为承担责任 4 分，清财 4 分，领导力 4 分，商业保密 5 分。如何处理品行考核结果不达标的人员品行考核虽然与员工的直接绩效工资不挂钩，但对于品行考核不达标的员工企业应做出相应处理：列入黑名单（半年到一年之内失去选举权和涨薪权，即加薪权） ；降
89、级（包括降低工资的级别、降低职位的级别） ；辞退（符合离职手册辞退标准应予以即时辞退）如何鼓励品行优秀的人员对于品行优异的员工，企业应予以大力培养、支持、鼓励，包括：荣誉，如颁发“优秀员工奖”等荣誉给到该员工；榜样，在企业内部树立为岗位标杆，列入企业名人堂等；晋升，符合晋升条件者予以岗位晋升重点培养，给予更多的培训机会、学习机会，工作中多加指导品行指标选择完成后可如下表所示。企业组织系统咨询班专用62例一：例一：某企业选出了该企业的 10 项品行指标为：主动性，承担责任，创新，清财，忠诚，团队合作，慎独，以客户为中心，团队精神，领导力，则分解到各类型岗位为：岗位类别岗位类别所考核品行所考核品行
90、包含岗位包含岗位营销管理以客户为中心 主动性忠诚团队合作含营销总监、营销经理、客户经理营销人员主动性以客户为中心含销售代表、客服代表生产管理创新领导力慎独含生产总监、生产总监助理、质检主管采购人员清财慎独承担责任主动含物流经理、采购主管、采购员职能管理人员主动性承担责任团队合作慎独 含总经理助理、人力资源经理、后勤经理财务经理承担责任清财忠诚 财务人员清财团队合作 企业组织系统咨询班专用63例二：例二：公司各岗位品行考核指标公司各岗位品行考核指标岗位主动性承担责任清财领导力人际关系决策成长认知纪律作风商业保密学习力团队合作慎独以客户为中心指挥团队精神1总经理2生产厂长3办公室主任4车间主任5主
91、管会计6销售经理7销售员8车间组长9采购10文员11会计12电工13维修工14销售内勤15质检员16机工17装配工企业组织系统咨询方案班专用592.5 如何如何对员对员工能力工能力进进行考核行考核为什么要对员工能力做考核员工的业绩结果是对过去努力的肯定，而员工的能力对将来的绩效产生影响。员工能力得到了提高，将来的绩效才有可能产生飞跃 。员工能力考核与绩效工资是否挂钩员工能力考核一般做为年度考核的项目之一，其考核结果纳入年底绩效考核得分，一般占年度考核的 20%左右，与绩效工资挂钩。员工能力考核的周期一般为多长员工能力考核的周期一般为一年一考。因为能力的提升需要较长的一个周期方能体现，所以不能一
92、月一考。能力考核如何量化如附表所示，列举出各层级常用的一些能力考核指标，并对该能力指标进行了对应说明，且设定了相应等级，不同的等级可对应不同的分值。附表一：员工态度考核指标评定表 （一般针对中、基层员工）附表二：员工能力考核指标评定表企业组织系统咨询方案班专用60附附件件一一： 员员工工态态度度考考核核指指标标评评定定表表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；有时
93、能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差注：此表一般针对中、基层员工企业组织
94、系统咨询方案班专用61附附表表二二： 员员工工能能力力 考考核核指指标标评评定定表表1、部部门门负负责责人人、部部门门副副职职ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负
95、面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调企业组织系统咨询方案班专用62说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接
96、受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按要求对他人作评估无法正确评估他人
97、反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
98、工作主要靠命令与指示企业组织系统咨询方案班专用63建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾
99、述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意的前景和对策等问题对的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出
100、新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策企业组织系统咨询方案班专用64推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在
101、权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划
102、提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识学习能力知识学习能力基础知识学习知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识学习系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有
103、粗浅的了解，影响工作的正常开展企业组织系统咨询方案班专用65实务知识学习全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧学习本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务2 2、一般员工能力考核指标、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标
104、接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理；上级安
105、排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错知识学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差
106、，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见企业组织系统咨询方案班专用662.6 如何如何对对上山型上山型岗岗位位进进行考核行考核上山型岗位包括哪些：此类型岗位的责任比 技能水平与解决问题的能力重要 ，对于任职资格要求的硬性条件不是那么严格，包括以下类型岗位：销售序列岗位，包括营销经理、营销代表、业务员、业务主管、渠道经理、渠道代表等；生产类岗位中一线的计件工人、计件小组长亦可列入上山型。负责企业整体运营和分管销售的高层管理人员，如总经理、营销副总、营销总监、常务副总等。对一个企业而言，往往总经理就是最大的销售人员，总经理必然是上山型。销售内勤人员（即销售辅助人员），如销售统计、销售文员、营销总监秘书
107、等属于平路型。上山型岗位考核应注意哪些因素上山型岗位考核应结合岗位人员需求、企业文化来共同进行，形式可多样化，如内部比赛、心理激励、特别荣誉、早间会议、强者保护等。营销人员有哪些需求： 金钱收入 安全感 成就感 长期稳定性 成长性对营销人员进行薪酬设计和绩效考核时需结合其需求共同考虑。上山型岗位考核指标如何设定：上山型岗位考核的指标一般为 2-4 个，注重结果导向，以直接与销售挂钩、业绩挂钩的考核指标为主。企业组织系统咨询方案班专用67上山型岗位考核指标中，业绩目标完成情况（如销售额、销售利润等指标）在业绩提成中予以体现，依各企业的 营销组织薪酬方案 中所设计的提成制度予以执行。其它为完成业绩
108、而达成的其它辅助性指标，如新客户开发量、老客户流失率等，以及销售管理类岗位的管理性指标，此类指标可在绩效工资中予以体现。上山型岗位是否应设立绩效工资上山型岗位人员可设置绩效工资，其薪酬结构可为基本工资+绩效工资+业绩提成，其中基本工资为固定额。营销人员底薪定位较高的企业可将其底薪分拆成基本工资+绩效工资。工资类别考核项目备注基本工资无须考核，每月固定绩效工资职能类指标新客户开发量老客户流失率大客户增长率准客户信息量准客户成交率电话转上门有效率研讨会举办数新市场开拓数新渠道代理商开拓数市场活动举办次数销售增长率终端陈列货柜率信息收集率.开展月度考核，在绩效工资中予以体现绩效工资管理类指标客户投诉
109、解决率员工培训学时数市场分析报告开展月度考核，在绩效工资中予以体现企业组织系统咨询方案班专用68市场占有率销售预算准确率销售费用控制达标率人才培养数量新产品上柜率高档产品占销售收入比重市场覆盖率产品创意接受率促销效果执行度业绩提成营业收入、提成计薪基数、毛利润*对应提成比例以提成方式予以体现以营销经理张三为例，其月薪为 3000 元，其中 40%为固定工资，即3000*40%=1200 元；60%为绩效工资，即 3000*60%=1800 元。该企业薪酬设计方法采用相对薪酬法，营销经理提成比例假设为毛利润的 13%，张三当月实现销售利润为 2 万元。其考核采用“五星级考核法” （如第三章“3.
110、2 五星级考核法”所示） ，考核结果如下表所示：序号指标目标权重实际完成得分1销售额万%250 万=250/300*50%=41.67 分2新客户开发量个%12 个=12/10*10%=12 分3职能工作客户流失率个以内%2 个=2/3*5%=3.33 分4培训新业务员个以上学时%8 个学时5 分5职能工作组织研讨会一个月三次%3 次20 分6管理工作市场分析报告下月号前上交%3 号提交5 分企业组织系统咨询方案班专用697客户投诉解决%100%5 分总得分：92 分张三当月无差错、无违纪行为，当月客户满意度得分为 3 分（最高分为 5 分），则张三该月收入为：基本工资：3000*40%=12
111、00 元绩效工资：绩效工资基数：3000*60%=1800 元月度绩效得分：92*50%+20+10+（3/5）*20=88 分则张三该月度绩效工资为 1800*（88/100）=1584 元业绩提成：20000*13%=2600 元则张三该月总收入为：基本工资+绩效工资+业绩提成=1200+1584+2600=5384元上山型岗位考核的 PK上山型岗位是注重竞争的岗位，所推崇的文化为冠军文化、PK 文化。上山型岗位考核不仅有考核性质，还有比赛性质。考核与冠军文化、PK 文化相挂钩，更富有意义。企业应在内部倡导上山型人员的良性竞争，可以举办同类型上山型岗位间的 PK，如两个王牌销售人员间的竞争
112、，两个销售组别/团队/部门间的竞争，两个生产高手间的竞争，两个同类型生产车间的竞争.人们都希望在公平的规则、竞争下获得胜利，尤其在公众场合，没有人愿意在公众下输，上山型岗位人员尤其如此。当进入状态后，人们会为竞争而疯狂，会在企业内部形成一种积极的、向上的正面文化氛围。举办内部 PK 要注意哪些因素指标简单，如 PK 的内容一般为谁是销售冠军、谁是生产冠军、谁能获取某个大订单，指标必须具有排它性、且易于量化、易于计算；有固定的时间周期，如一个月、一个季度，最长一般不超过一年。没有企业组织系统咨询方案班专用70时间周期约定的 PK 是没有意义的。有公开的 PK 机制，PK 在公众监管下进行。PK
113、规则清晰、透明，竞争双方都必须按照规则行事；参与 PK 即必须站在同一条起跑线上，不因为个体差异、能力差异而改变目标要求。正如当各个国家参与奥运会时，国力强盛有不同，运动员可获得的训练条件有不同，运动员先天的身体素质也不一样，但比赛的规则是相同的，这就是比赛的精神，公平、公开。企业内部的 PK 同样亦应如此。有合适的标准，即所订立的 PK 目标标准必须是可行的、可达到的，PK输赢的结果是双方可承担的，在工作允可范围内的。竞争过程不断地公布最新的战报，对竞争氛围进行渲染，如在企业内部文化墙上张贴，以刺激竞争双方继续努力；参与 PK 双方的直接上司应给予 PK 人员支持和鼓励。如何举办内部 PK当
114、确定双方 PK 人选时，可填写岗位 PK 表 ，正式开始 PK 前，PK 双方需进行公开 PK 宣言或签定书面承诺，如表三所示。企业组织系统咨询方案班专用71表三 岗位 PK 表岗位及姓名岗位及姓名内容输赢结果企业组织系统咨询方案班专用72PK 宣言我们承诺：公众，用业绩说话我们承诺：决不做不遵守规则的事情我们承诺：接受裁判判罚我们承诺：按照时间进行我们承诺：认真分析成功原因，规避失败原因，齐心协力我们承诺：比赛不会因为国家强弱而改变规则，不会因为能力不同改变目标企业组织系统咨询方案班专用73举举例例说说明：明：假设现在有两个销售人员要进行 PK，PK 双方分别叫张三、李四，PK 内容为谁是当
115、月销售冠军，赢的人将获取 2000 元奖金，输的人将付出 2000 元奖金（给赢的一方） ，最后李四赢得当月冠军，则其 PK 表可填写为：岗位及姓名岗位及姓名内容输赢结果销售员，张三销售员，李四谁是当月冠军赢者 +2000 元奖金输者 -2000 元奖金李四赢，张三输 2000 元现金给李四此张 PK 表于该月度初或上月度底签订，签订时可以举办一个简单的 PK 仪式，张三和李四在公众前宣读 PK 宣言，公开宣布进行 PK，然后将此 PK 表张贴在企业办公场所内显眼处，每日、每周都更新最新情况，如下表所示：张三李四截止到 月 日销售额距离 PK 结束还有： 天在该月过程中，张三、李四为了不输给对
116、方，必然会竭尽所能去获取订单和销售额，张三和李四所属的销售部门的上司和同事也会竭力帮助他们，从而在企业内部形成了力争冠军的文化氛围。在月底 PK 结束后，还可以举办一个颁奖仪式，同时筹划下一次的 PK。当企业奖励或鼓励何种行为时，员工就会不断地重复该种行为。文化和舆论、公众检阅的力量能够激发一个人的内在动力，这种激励作用甚至有时候会超过了输赢本身的价值。有个企业的员工，他们都非常希望能获取一个“铁人奖” ，要拿到这个“铁人奖” ，必须一个月内一次都不迟到、不早退、不请事假、不休病假，为企业组织系统咨询方案班专用74此，他们每天早上五点钟就出门赶车，一般感冒发烧从不请假，而这个“铁人奖”其实并非
117、现金激励，只是一个铜做的奖杯，在每月月底由公司总裁在全员大会上亲手颁发。这就是企业文化、企业氛围的魅力，荣誉和成就能让人积极奋发。当然，PK 的对象也不仅仅限于员工个体，可以是两个团队间的竞争，如生产一车间和生产二车间竞争当月哪个车间的生产数量最多，输的车间请赢的车间去海南旅游一次，三天二晚，则其 PK 表可填写为：部门及代表人部门及代表人内容输赢结果生产一车间，一车间主任生产二车间，二车间主任哪个车间当月的生产数量最多赢者 海南旅游三天两晚输者 为赢者支付海南旅游的费用或者，两个销售经理为争当总经理，而进行业绩间的 PK，哪个销售经理所带领团队连续三个月销售额最高，则可成为总经理，其 PK
118、表可填写为：岗位及姓名岗位及姓名内容输赢结果销售经理，张三销售经理，李四谁带领的销售团队连续三个月的销售额最高赢者 担任总经理输者 不担任总经理PK 的方式可以多种多样，PK 的内容和输赢的约定亦可根据企业情况个性化定制。企业组织系统咨询方案班专用752.7 如何如何对对平路型平路型岗岗位位进进行考核行考核什么是平路型岗位平路型岗位是指岗位责任和技能水平与解决问题的能力同样重要的那部分岗位。一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类型。此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标数量中等，绩效工资占比中等。平路型岗位考核有哪些难点平路型岗位的考核令不
119、少企业很困惑，因为此类岗位一方面不象销售类岗位有清晰的结果指标，但如果 不做绩效考核又担心各职能部门和员工业绩保持不了稳定甚至下滑，而做了绩效考核又往往很难区分出来各职能部门、各职能类岗位的业绩，看起来大家做得都差不多。而且还出现这样或者那样的问题。例如，一些企业在对职能部门做绩效考核时，工作难度大、工作内容多的部门和岗位设置考核指标过多，但这类型部门和岗位往往也错得多，这时候再将绩效考核与绩效奖金、薪酬调整、晋升一挂钩，对部门和员工的积极性无疑是个打击。还有些企业，将所有人员包括职能部门的绩效工资统统与企业利润相挂钩，比如说所有人每个月有 10%的工资与企业利润达标相挂钩，此种考核方式对平路
120、型、下山型岗位而言并不十分合适。平路型岗位考核的重点在职能，下山型岗位考核的重点在胜任力，这些岗位的工作量、工作任务要求受营业影响不大，也不对企业最终营业利润产生直接贡献，与企业利润的挂钩可以在部门绩效分解、长期绩效、年度奖金中予以体现，但不可简单一刀切。总括而言，职能型岗位的考核难点有：1、难以量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化，当然这也是由职能部门本身所行使的指企业组织系统咨询方案班专用76导、监督、服务等职能所决定的；2、过程性工作、事务性工作比较多，这些工作监控起来比较难，对考评打分的公平、公正和客观性造成一定的难度；3、各职能部门的职能工
121、作差异大，直接上司打分有手松手紧，各部门、各岗位间考核得分难以比较，易造成内部不平衡。这些难题都是由职能部门的职能定位和特点所决定的。平路型岗位进行考核设计时应注意哪些因素：在进行职能部门和职能类岗位绩效管理方案和指标设计时不仅要考虑绩效指标设计的简单、易行，亦要注重绩效考核指标间的平衡，包括：1、公司目标分解指标与从部门职责得出指标的平衡。在设计职能部门考核指标时，应当首先从公司层指标进行分解至部门，然后再从部门的职责来进行设计指标。从公司层指标进行分解，使职能部门能从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营业绩实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门提供的支持。让部门明白本部门对企业经营的
122、贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，为什么要提供这些支持，这样一来各职能部门形成合力，共同从公司利益出发，避免部门各自为政的现象。同样，在设计职能类岗位考核指标的时候，也应当首先从公司、部门层面指标来进行分解，然后再结合岗位职责进行指标设计，使得岗位上的员工能够从公司、部门整体利益出发考虑问题。以人力资源部长为例，其考核指标第一是目标，即要人才；第二是职能，要招聘、培训、生涯规划、制度建设、保险、纪律。2、定性类指标和定量类指标的平衡。职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标、核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业
123、的关键指标和业绩；当然，将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化、更有依据化。企业组织系统咨询方案班专用77仍以人力资源部经理为例，该岗位本年度有一项重要工作是为企业近期的发展储备一定数量的管理人员，则可提取出的指标有“人才达成率、战略性人才储备质量”。人才达成率可用“已达成的人才储备数量/应达成的人才储备数量”来表示，是一个定量指标；战略性人才储备质量可用新到职人员在过去三个月的绩效考核得分来验证其质量，将定性化的指标尽量定量化，如将定性指标规定几个不同的层级，每个层级都有相应的说明。3、
124、结果性指标和过程性指标的平衡。职能部门和职能类岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中。但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标占的权重就越多。以行政经理为例，企业想考核其所制定的管理制度的有效性，如果将指标设定为“管理制度有效性”其实是无法考核的，后来将指标修订为“管理制度有效实施率”，即“有效实施的
125、管理制度/总出台的管理制度”，有效实施的定义是制度在企业内部得到了贯彻执行，员工普遍能接受，这就是一个结果类的指标，关键不在于制度是如何制定的，而在于制度出台后实施的结果如何。平路型岗位考核有哪些指标岗位考核的指标较多，如下表所示，为部分常用职能类岗位的考核指标列举。岗位岗位指标指标指标定义指标定义公司财务预算达成率（企业实际年度支出/企业预算年度支出）100%财务分析准确率财务分析报告中，对公司整体的财务状况分析出错次数财会类岗位财务费用降低率（财务费用降低额/财务费用预算额）企业组织系统咨询方案班专用78100%帐务处理及时性帐务处理未在规定时间内完成的次数现金收支准确性在一定周期内现金收
126、支出错次数财务资料完好性在一定周期内财务资料损坏、丢失、泄露的次数财务分析报告及时率（财务分析报告及时完成的次数/财务分析报告完成的总次数）100%日常核算工作准确性在一定周期内日常核算数据出错次数会计报表编制准确性在一定周期内会计报表出错次数对帐、结帐及时性在一定周期内对帐、结帐未在规定时间内完成的次数会计凭证归档率（会计凭证归档数/会计凭证应归档的总数）100%公司资金预算达成率（公司实际年度使用资金额/公司资金使用预算额）100%行政工作计划完成率（行政工作实际完成量/行政工作计划完成量）100%行政费用预算控制率（行政费用开支数额/行政费用预算额）100%行政办公设备完好率（完好设备台
127、数/设备总台数）100%行政后勤岗办公用品采购按时完成率（办公用品采购按时完成量/办公用品应采购量）100%车辆调度合理性一定周期内各部门因车辆调度不合理而对行政部投诉的次数消防安全事故发生次数一定周期内消防安全事故发生的次数环境卫生达标率（环境卫生检查达标的天数/环境卫生检查的总天数）100%信息传递及时率（在规定时间内传递的信息量/在规定时间内需要传递的信息总量）100%档案归档率（应归档档案数/档案总数）100%接待投诉率一定周期内接待对象对接待服务的有效投诉次数行政后勤岗出车及时率（按出车单要求及时出车次数/出车的总次企业组织系统咨询方案班专用79数）100%车辆保养计划按时完成率（车
128、辆按时保养次数/计划保养总次数）100%接待记录完整率（有完整记录的接待次数/接待总次数）100%招聘计划完成率（实际招聘到岗的人数/计划需求人数）100%绩效考核计划按时完成率（按时完成的绩效考核工作量/应完成的绩效考核工作总量）100%培训计划完成率（实际完成的培训项目次数/计划培训的项目次数）100%工资与奖金计算差错次数一定周期内对工资、奖金核算及发放人为出错次数员工流失率（一定周期内流失的员工数/本周期内平均的员工人数）100%人才培养计划完成率（已完成的人才培训计划工作量/人才培训计划工作总量）100%培训考核达标率（培训考核达标人数/培训的总人数）100%绩效考核申诉处理及时率（
129、及时处理的绩效考核申诉数/绩效考核申诉总数）100%薪酬调查方案提交及时率（规定日期内完成薪酬调研报告的次数/计划完成薪酬调研报告的总次数）100%培训费用预算达成率（实际培训费用/培训预算费用）100%人力资源岗招聘人员适岗率（招聘人员试用期考核通过数/招聘录用人员总数）100%平路型岗位考核应借助哪些工具： 企业绩效词典（注：绩效词典应随着企业的不断发展、对岗位要求的变更进行不断的修订和完善） 职能部门管理人员考核表，如表四所示。企业组织系统咨询方案班专用80表四表四职能部门总监职能部门总监/经理考核表经理考核表考核时间：第一部分：考核表考核第一部分：考核表考核( (每月进行每月进行) )
130、A(100-90%)-可量化：达标 100%以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。B（80-70%）-可量化：达标 90-100%；不可量化：达到标准和要求。C（60-50%）-可量化：达标 80-90%；不可量化；时有错漏，但能及时补救。D（40-30%）-可量化：达标 65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。E（20-0%）-可量化：达标 65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。2、权重较重者为当期重点考核项目。考核结果考核类别考核项目考核目标与需求权重自评上级结果备注一、工作业绩
131、占 60%企业组织系统咨询方案班专用81二、管理要项占 30%三、 队伍建设占10%四、个人行为该项为扣分项，具体内容见员工奖惩条令之“电网”部分被考核者：被考核者： 考核者：考核者： 考核小组考核小组: :企业组织系统咨询方案班专用82注：此处职能部门可指包括人力资源部、行政部、后勤部、办公室、财务部等各个职能部门。以营运经理岗位为例，其岗位职责主要为：1）负责大课的各项会务安排，担任会务的总指挥，保证大课正常、顺利进行；2）对办公室日常行政工作进行管理，保证办公室的正常运营；3）对仓库物资进行管理；4）建设、培养会务专业团队。根据以上岗位职责要求，对营运经理的考核指标设计可分为以下几大类：
132、 工作业绩主要针对大课业务，考核大课业务的整体品质、会务整体运作质量； 管理要项主要指日常管理，包括仓库的管理、职场办公秩序的管理； 队伍建设主要针对会务团队建设的成效。具体各项指标如下表所示：企业组织系统咨询方案班专用83营运经理考核表营运经理考核表考核时间：2009 年 月第一部分：考核表考核第一部分：考核表考核( (每月进行每月进行) )A(100-90%)-可量化：达标 100%以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。B（80-70%）-可量化：达标 90-100%；不可量化：达到标准和要求。C（60-50%）-可量化：达标 80-90%；不可量化；时有错漏，但能及时补救。D（40-
133、30%）-可量化：达标 65-80%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。E（20-0%）-可量化：达标 65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。2、权重较重者为当期重点考核项目。考核结果考核类别考核项目考核目标与需求权重自评上级结果备注大课会务会务品质建立架构，会务有总指挥151课前训练保证训练三小时以上102主持人有二次大课主持经验53DJ专业化54站位规范化55迎宾礼仪化56跑麦军事化5一、工作业绩占60%会务进行7后勤保障无失误10企业组织系统咨询方案班专用848会场安排布置展现整体形象，置
134、放助教及老师、公司易拉宝109参会人数每场预期 80%以上10会务成本参会人数成本控制在预算以内，并每次降低 1 个百分点10会务管理对场内、场外、后勤总监的管理保证品质无差错、无投诉101建立 7S 行政管理体系定期检查，达到标准，建章建制102大课物资的发放准时，保量保质103研讨会物资的发放准时，保量保质104职场平台管理无杂乱，有序，无事故隐患105办公用品、设备的管理保证使用力206仓库管理进出建帐，摆放有序，管理顺畅157车辆管理保障使用，安全无故障、无违章，爱护车辆10二、管理要项占30%管理要项8大型活动会务管理保证活动质量，达到预期效果15企业组织系统咨询方案班专用851公司
135、行政、会务骨干的专业化、稳定性有长效机制202会务行政管理体系的专业化，流程清晰有专业化操作制度153必须有会务专业的人才梯队建有人才档案库204要有二名专业主持人，二名专业 DJ建档跟进考察队培养15三、 队伍建设占10%队伍建设5建立一支舞蹈队、仪仗队、迎宾队、助教服务队有组织领导、有实际操作30四、个人行为服务满意，遵守制度，服务满意被考核者：被考核者： 考核者：考核者： 考核小组考核小组: :企业组织系统咨询方案班专用86第三章第三章 系系统统使用的方法使用的方法3.1 绩绩效考核方法概述效考核方法概述 企业绩效考核发展的几个阶段：企业绩效考核发展的几个阶段：以业绩、结果为主要或唯一导
136、向进行考核以业绩、结果为主要或唯一导向进行考核综合结果、过程、要求相结合的考核方式，如电网考核法综合结果、过程、要求相结合的考核方式，如电网考核法KPI 的关键绩效指标考核法的关键绩效指标考核法平衡记分卡考核法平衡记分卡考核法 什么是什么是 KPIKPI 考核：考核：关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators） ，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标重点在“关键”上，即在现有的业绩指标中选取出对岗位而全方位考核法（全方位考核法（36
137、0 度评估）度评估）EVA 考核法考核法企业组织系统咨询方案班专用87言最关键的那几个指标。关键业绩指标设计的思想是通过把影响 80%工作的 20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在 37 个之间。KPI 考核运用较广，成本低，易操作，但不能做到全面评价。 什么是平衡记分卡：什么是平衡记分卡：平衡记分卡（BSC）是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机组合。适宜企适宜企业业： ：管理成熟度比较高、管理基础较好的企业 什么是全方位绩效考核法：什么是全
138、方位绩效考核法：企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财财务务方方面面客客户户方方面面内内部部营营运运方方面面学学习习与与成成长长方方面面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财财务务方方面面客客户户方方面面内内部部营营运运方方面面学学习习与与成成
139、长长方方面面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率企业组织系统咨询方案班专用88又称为 360 度考核法，强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级） ；来自下属的自下而上的反馈（下属） ；来自平级同事的反馈（同事） ；来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈；来
140、自企业内部和客户的反馈以及来自本人的反馈。适宜企适宜企业业： ：管理成熟度比较高、员工职业化程度比较高的企业 什么是什么是 EVAEVA 考核法：考核法：EVA，即经济增加值，是公司业绩的一个重要的综合性评价指标，它表明公司在稀缺资源的分配、管理和再分配以实现公司的净现值，进而使股东财富实现最大化方面已经取得了怎样的成功。在实际运用中，也把一个公司的市值与它所占用的资本总额的差额称为EVA。注重资本费用是 EVA 的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定
141、义的利润。引入 EVA 考核能令公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。EVA 考核法一般适宜于大型企业、上市集团公司。企业组织系统咨询方案班专用893.2 五星五星级级考核法考核法五星级考核具备什么特点：五星级考核具备什么特点：五星级考核法的最大特点是图片化，当我们一提到“五星级”时，我们的头脑里会出现五星级的酒店、五星级的服务、五星级的微笑、五星级的态度， “五星级”代表着美好和高标准。当我们用五星级来要求自己时，我们会不自觉地对自己提出更高的要求。当我们对员工说， “做一个五星级的员工”时，即使还没有对五星级做具体的说明，员工也会自然而然地联想到要做一个高标准的、服务态度良好、礼仪规
142、范、业绩优秀的人员，会产生相应的正面定义，这就是五星级考核的“图片化”所带来的好处。考核标准如果不能让人判断出好坏，就不是好的考核标准。五星级考核法正是能够引导员工做正面思考、正面联想的一种考核方法。五星级考核法，可以让我们在对员工考核的同时与企业文化塑造结合使用，如给员工宣讲：我们的考核是五星级考核，我们要做五星级企业，我们对客户的服务要是五星级的，我们的员工也会是五星级员工，我们的工作要求会是“钻石五星” ，即纪律严明服务热忱业绩卓越 绝无差错品格优良 五星级考核法同时也是一种易于操作的考核方法，考核内容、考核方式、考核表格简单明了，在实操中应用方便。企业组织系统咨询方案班专用90五星级考
143、核法的考核内容包括哪些项目：五星级考核法的考核内容包括哪些项目：五星级考核法主要是在五个方面对员工进行考核：1、目标完成占比 50%，是岗位考核最主要的部分2、绝无差错占比 20%，采用扣分制，一共三次机会3、遵守纪律占比 10%，采用扣分制，一共三次机会4、服务满意占比 20%，由服务对象进行评价。服务对象包括内部服务对象和外部服务对象。5、品格优良不做为日常考核用，得分不计入月度、年度考核得分，具体内容详见第二章“2.3 如何对员工品行进行考核”所述则前四项的总分相加，即为该员工五星级考核的总得分。如何开展如何开展“目标完成目标完成”考核考核“目标完成”考核是五星级考核法中最主要的考核部分
144、，任何岗位最终的绩效都必须落实在结果上。 “目标完成”指标主要来源于企业目标分解和职责内容提炼，指标必须可量化、有清晰的规范、说明。 基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must） 、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的
145、关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。“目标完成”指标可从企业绩效指标库中进行提取，一般为基层员工指标 1-4 个，中层 4-7 个，高层 7-14 个。企业组织系统咨询方案班专用91例：例：以“营销经理”该岗位为例，假设营销经理此岗位绩效工资为 1000 元，则用于“目标完成”此部分的绩效工资为 500 元。营销经理岗位主要工作职责为完成销售任务、管理和培养销售团队、开拓市场、了解竞争对手状况和解决客户投诉，其“目标完成”指标可以设定为： 销售额：考核销售任务完成情况，为该岗位最重要指标，其目标来源于企业年度销售目标分解，假设该企业月度所要求达到销售额为 300 万，此指标所占权重
146、设定为 50% 新客户开发量：考核新客户开发能力，其目标来源于对往年数据分析和因应销售目标所对应的客户量要求，假设要达到销售任务至少需要开发新客户 10 个，所占比重可设定为 10% 客户流失率：考核对老客户的维系能力，目标来源于对往年数据分析和行业特性了解，假设老客户流失率不可超过 3 个，所占比重可设定为 5% 培训新业务员：考核对新入职业务人员的培养程度，其目标暂设定为每月 7 个学时，所占比重可设定为 5% 组织研讨会：考核市场开拓的力度，重要程度仅次于销售额，所占比重设定为 20%，暂定为每月至少得三场研讨会； 市场分析报告：考核对竞争对手、整体行业的了解程度，每月必须提交，上交时间
147、为下月 5 号前，所占比重设定为 5%； 客户投诉解决：考核对客户投诉解决的能力和效率，以客户投诉解决率为指标，要求达到目标为 100%，所占比重设定为 5%如下表营销经理五星级考核表所示，为对营销经理张三进行五星级考核的得分情况。表：营销经理五星级考核表部门：营销部 岗位：营销经理姓名：张三假设总体绩效工资为 1000 元业绩考核：业绩考核：（单项满分 100 分，占比 50%，绩效工资满分 500 元）序指标目标权重实际完成得分企业组织系统咨询方案班专用92号1销售额万%250 万=250/300*50%=41.67 分2新客户开发量个%12 个=12/10*10%=12 分3职能工作客户
148、流失率个以内%2 个=2/3*5%=3.33 分4培训新业务员个以上学时%8 个学时5 分5职能工作组织研讨会一个月三次%3 次20 分6市场分析报告下月号前上交%3 号提交5 分7管理工作客户投诉解决%100%5 分则张三在“业绩考核”此项所得总分为以上各项相加，共为 92 分由可获取绩效工资为 500*（92/100）=460 元如何开展如何开展“绝无差错绝无差错”考核考核此指标占比 20%，采用扣分制，一般总共三次机会。“绝无差错”考核指标为预防性指标，目的为提倡员工工作达到零差错率，当员工当月工作无任何差错时，可拿满该项绩效工资；出现差错时每出错一次扣除 1/3 的该项绩效工资，出现差
149、错超过三次时该项绩效工资为零，不实施倒扣，但记入员工档案，按企业其它的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。“绝无差错”此项评分可由人力资源部、该岗位直属上司共同进行评定。仍以营销经理张三为例，营销经理的岗位绩效工资为 1000 元，则用于“绝无差错”此部分的绩效工资为 200 元，如该营销经理本月内未出现任何差错，则可以拿到 200 元绩效工资；犯一次错扣 66 元，犯二次错扣 133 元，犯三次错则无此项绩效工资，犯四次及以上错误不倒扣，只扣完该项绩效工资即可。如何开展如何开展“遵守纪律遵守纪律”考核考核此指标占比 10%，采用扣分制，一般总共三次机会；企业组织系统
150、咨询方案班专用93“遵守纪律”指标亦为预防性指标，目的为提倡员工日常纪律严明。当员工当月无任何犯纪行为时，可拿满该项绩效工资；出现违纪行为时每出现一次扣除 1/3 的该项绩效工资，出现违纪行为超过三次时该项绩效工资为零，不实施倒扣，但记入员工档案，按企业其它的管理制度执行，如离职管理、奖惩管理、晋升管理、调岗管理制度等。“遵守纪律”此项评分可由行政部、该岗位直属上司共同进行评定。仍以营销经理张三为例，营销经理的岗位绩效工资为 1000 元，则用于“遵守纪律”此部分的绩效工资为 100 元，如该营销经理本月内未出现任何违纪行为，则可以拿到 100 元绩效工资；出现一次违纪行为扣 33 元，出现二
151、次违纪行为扣 67 元，出现三次违纪行为扣 100 元，出现四次及以上违纪行为不倒扣，只扣完该项绩效工资即可。营销经理张三本月差错和违纪登记情况如下表考核细表所示营销经理考核细表部门：营销部 岗位：营销经理姓名：张三假设总体绩效工资为 1000 元，则本月“绝无差错”所分配绩效工资为 200元， “遵守纪律”所分配绩效工资为 100 元，本月差错及纪律出错情况如下表所示：项目第一次第二次第三次本月差错登记报错价格给客户，导致该次销售无利润无无本月纪律登记无无无即张三本月出现差错一次，扣除工资 66 元，获得 200-66=134 元绩效工资；无违纪行为，获全部绩效工资 100 元此两项合计所得
152、绩效工资为 234 元。纪律考核对员工意味着什么纪律考核对员工意味着什么企业组织系统咨询方案班专用94纪律考核是企业的高压线，也就是绝对不能做的事情。比如说采购员，绝对不能犯吃回扣的错误。如果吃回扣，不管多少钱，都属于违纪行为，企业甚至可以在离职手册中予以规定，轻者罚款，重者辞退甚至追究其法律责任。又比如说业务员，绝对不能做假帐。只要做假账，一旦抓住，处理的结果就是离职。又比如说企业规定了正常的上班时间，员工不按正常时间上班，就应该按照公司制度进行处罚。纪律考核不能够通融，必须严格执行。考核与违纪扣罚是否可互相替代考核与违纪扣罚是否可互相替代五星级考核法中“绝无差错”和“遵守纪律”所扣的为绩效
153、工资，与违纪扣罚、经济损失并不相同。如果员工犯差错后，给企业造成一定的经济损失，企业要予以追究，与此项绩效工资并不冲突；如果企业本身制度规定员工违纪需要罚款，如迟到一次扣罚 5 元，此罚款可照常进行，与绩效工资并不冲突。企业组织系统咨询方案班专用95如何开展如何开展“服务满意服务满意”考核考核“服务满意”考核指标占比 20%，由服务对象进行评价；此指标目的为提倡员工服务热忱，提供高品质的服务。服务对象分为内部服务对象和外部服务对象。营销部、客户服务部等直接对外部门考核外部服务对象满意度，可采取对客户进行抽样调查方式，计算其平均分；行政部、人力资源部、财务部等职能部门以内部服务为主，考核其内部服
154、务对象满意度，可采用如附表三所示内部满意度评价表 ，选取与本部门有直接工作联系的内、外部人员填写，注意填写人员最多不超不超过过 9 人人。如附表四所示，为某企业各岗位内部满意度评价岗位及评价人员列表 ，可做为参考。仍以营销经理为例，营销经理的岗位绩效工资为 1000 元，则用于“服务满意”此部分的绩效工资为 200 元，服务满意最高分为 5 分，当达到 5 分时，拿满该项绩效工资；达到 4 分时，则拿 4/5*200=160 元；达到 3 分时，则拿3/5*200=120 元；达到 2 分时，则拿 2/5*200=80 元；只有 1 分时，则只拿1/5*200=40 元。假设营销经理张三本月的
155、客户服务满意度得分为 3 分，则可以拿到 120 元绩效工资。项目第一次第二次第三次本月差错登记报错价格给客户，导致该次销售无利润无无本月纪律登记无无无本月满意度评价排名正态排名得分为 3 分，排名第三位则综合前面四项， “目标完成” 、 “绝无差错” 、 “遵守纪律” 、 “服务满意” ，营销经理张三该月共可获得绩效工资 460+134+100+120=724 元。企业组织系统咨询方案班专用96表三：内部满意度评价表表三：内部满意度评价表评分序号评分项543211对我工作岗位支持的及时性2对我工作岗位支持的实际效果3上岗人员工作的专业知识4上岗人员的沟通能力5上岗人员的敬业精神得分：（+）/
156、5=对上岗人员更好工作的建议：需要上岗人员的支持要求：上岗人员得分：评分人签名：企业组织系统咨询方案班专用97表四表四 内部满意度评价岗位及评价人员内部满意度评价岗位及评价人员被评价部门被评价岗位评价部门及岗位质管经理营销中心各事业部负责人、采购经理、仓储主管、物流经理、人力资源部质管主管营销中心各事业部销售经理、采购主管、仓储主管、配送主管、人力资源部质管部质管员营销中心各事业部销售人员、采购员、仓储员、配送员、人力资源部仓储主管采购经理、物流经理、质管经理、人力资源部入库员采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管/质管员、人力资源部出库员采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管
157、/质管员、人力资源部仓储部仓管员采购主管/采购员、配送主管、司机班长、质管主管/质管员、人力资源部物流经理营销中心各事业部负责人、采购经理、仓储主管、质管经理、人力资源部配送主管营销中心各事业部销售经理、采购主管、仓储主管、质管主管、人力资源部配送员营销中心各事业部销售员、采购员、仓储员、质管员、人力资源部司机班长营销中心各事业部销售经理、采购主管、仓储主管、质管主管、人力资源部物流部司机营销中心各事业部销售员、采购员、仓储员、质管员、人力资源部办公室主任各部门负责人秘书除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查文员除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查办公室司机除本部
158、门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查行政经理各部门负责人厨师所有在食堂就餐的人员中，取 9 人进行抽样调查厨工所有在食堂就餐的人员中，取 9 人进行抽样调查门卫所有公司员工，取 9 人进行抽样调查勤杂工所有公司员工，取 9 人进行抽样调查行政助理除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查行政部网管除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查人力资源经理各部门负责人人力资源部人力资源助理除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查财务经理各部门负责人主办会计除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查核算会计除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行
159、抽样调查财务部出纳除本部门外其它所服务部门人员，取 9 人进行抽样调查企业组织系统咨询方案班专用98五星级考核表部门：岗位：姓名：业绩考核：行为考核考核细表项目第一次第二次第三次本月差错登记本月纪律登记本月满意度评价排名正态排名考核者签名：本岗位签名：人力资源部签名：序号指标目标权重得分1234567序号指标目标达标标准得分1234企业组织系统咨询方案班专用99企业组织系统咨询方案班专用100第四章第四章系系统统使用的流程使用的流程4.1 开展工作分析开展工作分析工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。工作分析与薪酬管理系统、绩效管理系统的关系如下
160、表所示：岗岗位位说说明明书书新新组组织织结结构构图图流流程程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量量化化后后:绩绩效效考考核核KPI记记分分卡卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目目标标、组组织织机机构构、工工作作情情况况工工作作分分析析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)企业组织系统咨询方案班专用1014.2 列出列出绩绩效指效指标库标库绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，其具体方法见第二章“2.2 如何提取绩效考核指标”所示。4.3 列出目列出目标标岗位的考核主要源于两方面：1）企业目标分解；2）岗位职
161、责职能。岗位职责职能的指标提取已在上一步中予以体现，还必须对企业目标进行分解。没有目标，绩效没有任何意义，薪酬是一种浪费。如何对企业总目标进行分解总目标的分解利润市场率员工素质竞争力现金毛利销售额市场开拓销售费用市场产品比现金周转现金流技术先进性*技术*工资福利奖金年功晋升培训企业组织系统咨询方案班专用102如何分解目标：目标分解的原则有：控制原则全面原则胜任原则充分必要原则不当的目标制定方法有哪些老板关门制订法高压制定法办公室文职书写法脑门吹牛法过期法规律法法企业组织系统咨询方案班专用1034.4 找出品行指找出品行指标标品行考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义，品行指标的具体制定方法
162、详见第二章“2.4 如何对员工品行进行考核” 。4.5 薪酬与薪酬与绩绩效的效的结结合合薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，就将薪酬分解成固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励作用。绩效占比过高则员工无安全感，绩效占比过低则没有激励性。具体的绩效占比比例可结合企业不同发展阶段、各岗位类型特征予以设定。薪酬和绩效的结合点有：月度绩效表现在奖金数量上季度绩效表现在工资数量上年度绩效表现在工资层级上全员绩效表现在工资宽度上4.6 形成形成绩绩效考核制度效考核制度绩效考核制度是对企业绩效考核的原
163、则、方法、操作流程的制度化规定，具体详见第一章。企业组织系统咨询方案班专用104第五章第五章系系统责统责任人任人绩效管理系统的责任人分为以下五类： 决策者：绩效管理系统的决策者必须是企业决策层，如企业总经理、总裁等。 参与者：企业可以成立一个绩效考核委员会，绩效考核委员会应由总经理或总裁担任领导人，各中心总监、核心部门负责人、人力资源部、员工代表共同组成。 建议者：企业可以聘请外部专家来进行绩效管理设计工作，最客观公正和专业性强，但对企业的情况不够了解，费用昂贵。 编制者：绩效管理制度的编制人可为人力资源部，但绩效指标的编制者必须是所有管理人员的共同参与。 执行者：人力资源部及企业各级管理人员。
