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1、第 1 页 共 17 页 九段九段总裁总裁 一段总裁做榜样： 创业艰难， 精神可嘉， 以身作则， 是员工学习的好榜样。一段总裁做榜样： 创业艰难， 精神可嘉， 以身作则， 是员工学习的好榜样。 这类企业家，自己非常优秀，他们或白手起家，孤身创业；或救公司于水火，力挽狂 澜，是真正的财富英雄！他们处处以身作则，是员工崇拜的偶象，学习的榜样！ 二段总裁二段总裁做做说教说教： 向员工讲目标， 讲原则， 讲道理，： 向员工讲目标， 讲原则， 讲道理， 谆谆教导谆谆教导， 诲人不倦诲人不倦。 他们不但自己做的好，还去教育员工，关心员工成长，给他们激励和帮助，鼓励员工 前进！他们不厌其烦，谆谆教导，极有耐
2、心，热心肠，保姆心。 三段总裁三段总裁做核心： 只打造核心团队， 目标是形成统一的价值观， 准备人才。做核心： 只打造核心团队， 目标是形成统一的价值观， 准备人才。 他们知道一个人的力量不行，必须有核心团队，只要有了核心团队，就能够带领员工 一起前进。所以，开始建立干部制度，开始招聘、选用、重用、调整中高层队伍，形成一 个紧密团结在自己周围的核心团队。 四段总裁四段总裁做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为。 他知道，铁打的营盘，流水的兵，只要建立机制，就能够让员工在机制中去行动，让 公司在制度中去运行，法治永远会高于人治，公司的强
3、大，在于制度化的程度。 五五段总裁段总裁做复制：做复制：让让中层做传承，中层做传承，让让员工做专注，在模式上做团队员工做专注，在模式上做团队几何几何级级 成长。成长。 这类总裁知道，创新永远没有执行重要，公司的强大是简单复制的结果，在机制和模 式试点成功的时候，开始不断地复制，再复制，在过程中，告诉中层唯一的目标，就是传 承模式；告诉员工唯一的成功，就是专注重复！提示：在做复制的时候，还是花心，总是 想再创新，结果是一个模式没有复制到极致，又提出新花样要复制，结果不是一点突破， 带动全局，而是四面开花，花开花落！不持续。 六六段总裁段总裁做进化：做进化：遵从遵从规律，规律，优胜劣汰，狼性十足，
4、制造危机，优胜劣汰，狼性十足，制造危机，打造超强打造超强 执行团队执行团队。 这类总裁属于战略管理者了，进入了团队进化的高境界；他们知道这个世界的规律是 新陈代谢，是适者生存，是强者战胜弱者，他们不给员工提供终身就业的机会，而为他们 提供终生就业的能力。 1 / 17 第 2 页 共 17 页 提示：要用机制优胜劣汰，不搞人对人的淘汰；用业务淘汰人，文化和业务是两个底 线；只激励 10%的优秀员工，帮助 80%成长型的员工，对 10%落后的员工，坚决淘汰，队伍 在进化中更加强大！要有重上井岗山的决心，才会有真正的执行团队！ 七七段总裁段总裁做战略：做战略：发现发现独特的客户价值，独特的客户价值
5、，带领团队带领团队实现实现目标目标，不战而屈人不战而屈人 之兵！之兵！ 他知道是时势造英雄，而不是英雄造时势，他把战略的起点与归宿定义为客户价值， 而且是独特的客户价值， 为了实现独特的客户价值。 他从最差的结果出发， 建立低标准的， 团队可以适应的长效赢利模式，并比对手更坚持，做到极致，让别人无法超越，就像沃尔 玛、微软、麦当劳一样。 八八段总裁段总裁做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的做模式：建立满足客户价值的、不依靠能人的商业商业模式。模式。 这类总裁在思考，什么样的产品和服务才能满足客户的需求，然后我用什么样的模式 去实现这个价值，而且在实现的过程中，能够让大多数员工发挥作用，而不
6、是依靠能人， 从而开始设计和建立自己独特的业务模式。 九段九段总裁总裁做未来：选好了接班人，做未来：选好了接班人，为企业为企业打下了长青打下了长青基业基业，为公司留下为公司留下原原 则与精神则与精神。 顶 尖 的 总 裁 了！没有什么可以 说的了，这是顺应 了时代，顺应了规 律，人就是人，不 是神，当你的历史 使命即将完成时， 请将你的企业交 给优秀的接班人， 这才是一家企业 基业长青的机理。 2 / 17 第 3 页 共 17 页 九段九段企业管理企业管理 管理一段：经验管理管理一段：经验管理 过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这 么干， 成功了，这就是一个
7、成功的经验；我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。 经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年 的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要 方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！ 经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！ 管理二段：效率管理管理二段：效率管理 很多工厂都有一个标语： “时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是， 假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有 人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向 错了， 执行力和细节越
8、好， 死得越快！ 我们可以看到， 中国许多家电企业有非常高的效率， 但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压， 结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效 益而不是效率！ 管理三段：成本管理管理三段：成本管理 没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是 60 度，而在中国，是 1300-1500 度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的 30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关 的成本只占总成本的 7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在
9、战略导向向下进行流程、组 织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分 钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支 持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！ 管理四段：质量管理管理四段：质量管理 我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题： 第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子： 沃尔沃汽车的特性是安全。这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽 车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所 3 / 17 第 4 页 共 17 页 以沃
10、尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了 适合孕妇的最安全的汽车。 还有， 法拉利的质量灵魂是速度， 海飞丝的质量灵魂是去头屑。 第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线 管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问 题吗？没有； 工艺有问题吗？没有； 零部件有问题吗？也没有， 那为什么不能实现产品 “零 缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制 的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！ 所以，我们去一些企业参观时，不是去参
11、观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车 间，而是看 3 个地方就够了厕所、食堂、员工宿舍。这 3 个地方完全可以体现一家企 业管理的基本情况。 管理五段：人性管理管理五段：人性管理 有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释 对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题能不能干； 第二，是愿力问题是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。 解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。 案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其 在中国的企业效率却只有本土企业的 26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能
12、力太低 造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他 们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。 管理六段：知识管理管理六段：知识管理 现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公 司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人 心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公 司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中 国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。 许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的
13、知识的管理和无形资产的 管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无 形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只 能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已 经远远落后于世界级的优秀企业了。 4 / 17 第 5 页 共 17 页 管理七段：创新管理管理七段：创新管理 在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意 把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的 人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自
14、己的灭 亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年 的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一但到底应创新什么，最后连企业自己都 弄不明白了。 案例：中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位，具有在中国绝对第一的竞 争优势。2000 年，该企业开始创新，生产空调，但在空调生产出来后，它的电视产品的市 场地位急速下滑；2002 年该企业继续创新，开始研制摩托车，在摩托车生产出来后发现空 调产品也不行了； 2004 年又开始创新， 转向汽车生产， 但我看它的摩托车产品也快不行了。 这样的创新越快，企业就越面临失败的危险。 当前众多中国企业面临的困境是：不创新是死，
15、创新则死得更快！这些企业并不 十分清楚什么应该创新，什么不应该创新。我认为，企业在全面创新管理的过程中，企业 的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。 这些企业在 10 年、 20 年、 50 年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、 被破坏的。 管理八段：文化管理管理八段：文化管理 什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI 设计，企业形象包装得非常好， 但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话， 企业生存的方式就是企业的文化。 案例：某公司的一位经理曾对我说，他的公司非常注重企业文化，公司突出的企 业
16、文化就是“以人为本”。正说着，办公桌上的电话铃响了，是该经理的上司打来的。于 是，他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。这时，正好他的一位下属来请示工作，事情 十分紧急，该经理一边接上司的电话说“是，是”，一边斥责下属说“去，去”。这位经 理以人为本了吗？恐怕只是以他的上司为本。 所以，企业文化不是用嘴巴说一说就有的，也不是把口号、标语挂在墙上就形成 的，它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的， 才是真正的企业文化。 企业员工的共同价值观在支持什么，不支持什么，这就是我们的企业文化。 5 / 17 第 6 页 共 17 页 企业文化一般可以分成 4 个层次： 表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的 服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。 浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人 接物等，言行
