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1、对创元科技公司战略选择和实施的分析 法务会计2班 张振战略选择 总体战略： 创元公司以“集聚主业、做优做强、资本裂变、回报股东”为经营理念。由于创元公司主营业务为研发、生产及销售输变电高压绝缘子、洁净环保设备及工程；公司业务还涉足测绘仪器、磨料磨具、滚针轴承、进出口贸易等。创元公司拥有特定的细分市场，产品的综合性不强服务范围相对来说较为狭窄，而产品开发的针对性强。因此在总体发展战略上属于密集型战略中的产品开发。自主创新是创元集团重要的发展战略，主业企业的自主品牌产品，均在国内占领行业技术制高点。至今集团拥有7家省级技术中心、省级工程技术中心、博士后科研工作站;29家省级以上高新技术企业;1个国
2、家级免检产品;1个国家级首批百家汽车及零部件出口基地;1个国家级高技能人才实训基地。 从现实看，创元科技面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势
3、下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。 对于企业来说，战略使企业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它
4、的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常业务战略选择。业务战略：业务战略是企业在未来业务发展方面的重大选择、规划及策略。业务战略为企业提供了发展点。业务战略包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略四大业务战略。业务战略选择包括了产业战略、区域战略、客户战略和产品战略四大业务战略的选择：（1）产业战略选择。产业战略选择包括产业战略选择、产业组合战略选择、产业扩张战略选择和产业竞争战略选择。（2）区域战略选择。区域战略选择包括区域战略选择、区域组合战略选择、区域扩张战略选择和区域竞争战略选择。（3）客户战略选择。客户战略选择包括客户战略选择、客户
5、组合战略选择、客户扩张战略选择和客户竞争战略选择。（4）产品战略选择。产品战略选择包括产品战略选择、产品组合战略选择、产品扩张战略选择和产品竞争战略选择。运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。 所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。 创元有限公司作为一家以高科技机电一体化制造业为核心，集金融、贸易、宾馆及房地产业等为一体的大型综合性集团公司，其产业战略不断地进行组合和扩张，以实现对资源的有效整合配置。创元集团以制造业为核心，重点发展汽车及零部件、机电一体化精密机械和智能化电子电器以及新型高科技环保设备三大
6、主体产业。其中大中型豪华客车、光机电精密成型机床、通信设备及元器件、超净空气装备及工程、输变电成套设备等主导产品在同行业中居领先地位，并在国内外享有盛誉。 创元集团还与世界各大跨国公司如法国阿尔斯通、日本松下、富士、富士通以及与国内知名企业如春兰、东风汽车、厦门金龙等建立了广泛密切的产业联系，并已举办30余家合资合作的企业群体，联手开发全球市场，取得了丰硕的经营成果。 可见，创元公司在客户战略选择上已经扩张到了海外市场，与国外同类行业竞争。职能战略选择：职能战略是指企业为实现愿景、战略目标、业务战略，在企业职能方面的重大选择、规划及策略。职能战略为企业提供了发展能力。职能战略首先要根据愿景、战
7、略目标、业务战略，考虑整体上的核心发展能力，为实现核心发展能力，又进一步考虑市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略和财务投资战略。职能战略选择也分为核心发展能力、市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略和财务投资战略的选择：（1）核心发展能力选择。核心发展能力是企业为实现未来愿景、战略目标、业务战略所需的最核心能力，核心发展能力包括了企业未来对最重要的能力方面的选择等。（2）市场营销战略选择。市场营销战略是企业在市场营销职能方面的重大选择、规划及策略。市场营销战略选择通常包括品牌战略选择、推广战略选择、价格战略选择、渠道战略选择、客服战略选择等。（3）技术研发战略
8、选择。技术研发战略是企业在技术研发职能方面的重大选择、规划及策略。技术研发战略选择通常包括技术战略选择、研发战略选择、工艺战略选择等。（4）生产制造战略选择。生产制造战略是企业在生产制造职能方面的重大选择、规划及策略。生产制造战略选择通常包括产能规划与布局战略选择、生产工艺战略选择、生产运行战略选择、成本战略选择等。（5）财务投资战略选择。财务投资战略是企业在财务投资职能方面的重大选择、规划及策略。财务投资战略选择通常包括筹资战略选择、投资战略选择、财务运营战略选择、资本运营战略选择等。（6）人力资源战略选择。人力资源战略是企业在人力资源职能方面的重大选择、规划及策略。人力资源战略选择通常包括
9、组织发展战略选择、人员配置战略选择、人员激励战略选择、人员开发战略选择等。这里我们着重分析一下创元科技的技术研发战略选择，因为在这样一个技术占有主导地位的公司，科技研发的重要性是不容小觑的。目前创元集团已形成以自主技术开发及与国际国内合作开发为依托，以集团控股的财务公司、期货公司、上市公司和自营内外贸易公司为后盾、以制造业为核心，集金融、融资、贸易、宾馆、房地产业为一体的稳健产业框架和坚实的经济基础。长久的资本、资产经营和机电一体化复合型产业的缔造和竞争，造就了创元集团，形成了一支善于资本运作、产业管理，又能胜任产品开发、技工技能、市场营销的复合型骨干人才队伍，成为集团立于不败之地的根本。 创
10、元集团在致力于营造经营空间的同时，一贯注重集团的文化建设及团队精神的缔造，激发员工革新精神和创造力，形成了集团独特的创元文化和创元精神。“让我们共同来创造”，已经成为创元员工团队的灵魂象征。面对新世纪全球经济一体化的机遇和挑战，创元集团将以“创业、创新、创造”之精神，努力开拓经营领域；以“精诚所至，金石为开”之精神，提升产业水准和核心竞争力，促进集团经济超越时空发展。战略实施 创元公司能够统筹规划、有效控制。它先后为三峡工程、四川二滩、葛洲坝等国家重大电力建设项目和大秦线、鹰厦线、广深线等重要铁路建设提供了大量优质产品。可见它在公司战略实施阶段能够积极分析国家战略政策，从而实现自己的战略目标。
11、 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。1.战略实施 - 战略发动阶段 在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主
12、动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美
13、好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。2.战略计划阶段 将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门
14、策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。3.战略运作阶段 企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。4.战略的控制与评估阶段战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。 战略实施的工作内： 1 根据实施战略的要求，建立和调整企业的组织结构 2
15、根据实施战略的要求和调整后的组织结构，重新安排人员，特别是执行战略的主要负责 者。 3 要求各职能系统按照公司总体战略和经营单位战略的要求，分别制定其职能性战略 4 将各项目标和战略落实到计划或预算中，合理进行资源配置，并组织计划或预算的执行。 5 制定具体的政策，作为实施战略的工具，用具体政策来指导各部门、各单位的工作。 6 作好对员工执行战略的宣传、鼓动、教育工作，完善企业文化，用以指导和规范员工行 为。 7 健全激励制度和纪律制度，形成良好的激励机制和约束机制 8 建立健全战略控制系统，确保战略的顺利实施和预定目标的实现。 9 在实施战略的全过程加强组织领导和指导工作。值得注意的是，创元科技在战略实施的过程中，十分注重企业文化的培养，进而来规范员工的行为和工作，推动战略得以有效实施。创元科技注重文化建设及团队精神的缔造，激发员工的创新精神和创造力，着力构建以“诚信”、“创新”、“合作”、“和谐”、“共享”为核心内
