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1、如何有效开发供应商 建立合理的供应商开发流程 供应商开发是供应链管理中的非常重要的一环，在新项目启动、优化现有供 应商组成、降低采购成本等时机都可能需要开发新的供应商。很多企业对开发 供应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，参与人员的能力也不 够，要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总是 不能满足价格、质量、交期等方面的要求。 建立合理的供应商开发流程 供应商开发需要企业内部多个部门人员共同参与，各个部门和岗位人员在 供应商开发策划、潜在供应商信息收集、潜在供应商资质评估、项目定点评估、 项目开发过程管理、项目验收、合格供应商资质确定等多个环节需要分工协作，
2、如果根据企业实际情况建立起合理的供应商开发流程，势必会出现互相扯皮、 沟通不畅、争权夺利等不良现象，从而导致供应商开发工作的低效和失控。笔 者曾见识了一家意大利的在华公司的总经理助理完全没有流程意识，对供应商 开发活动肆意干涉，外行瞎指挥内行，导致公司内部相关人员无所适从，优秀 人才急剧流失，采购产品的价格居高不下，而且延期交货成为常态，质量问题 层出不穷。 1 供应商开发策划 供应商开发的时机可能包括新项目启动、优化现有供应商组成、降低采购成 本等，策划一般由采购项目的需求部门、执行部门、验收部门和企业高层等人 员共同讨论确定。供应商开发策划的输出应该包括两部分： 第一部分是经过评审确认的采
3、购需求，这些信息也将作为询价或招标的内容 发布给潜在供应商，主要包括产品详细信息、相关技术质量规范、需求量预测、 项目开发的节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等等， 汽车行业一般会把这些要求全部收集整理成为一个 SOR 包 第二部分是与内部确定的一些规则，如采用一品一点的策略，还是一品多点 的策略；采购产品的目标价应该多少；供应商开发的工作计划等。这些信息一 般是保密的，不共享给外部人员。 2 潜在供应商信息收集 一般由采购部门负责收集潜在供应商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、 展会交流、网络查询等各种渠道物色潜在供应商。现在特别方便从互联网上查 询到各类产品的生产厂家，但
4、同时也需注意甄别信息真伪。采购部门应及时与 潜在供应商取得联系，了解其基本信息，进行初步的交流和筛选，建立潜在供 应商信息清单。 3 潜在供应商资质评估 对潜在供应商的资质评估应是全方位的，应由跨部门的多功能小组来完成， 评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、客 户服务水平、财务状况等，评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等 多种方式，力求客观公正，评估结束后应形成规范的书面报告。 4 项目定点评估 项目定点时除了需要考虑供应商能力水平和价格水平外，还需考虑采购战略 的因素，如订单量较大时，不应集中给一家供应商，订单量较小时，不应分散 给多家供应商；采购金额占
5、供应商的全部销售份额不能太低，也不能太高；供 应商是否具备较强的潜在能力可以被挖掘，以满足客户可能的快速发展等。总 之，要注意项目定点不是定点给最好的潜在供应商，而是定点给最合适的潜在 供应商。 5 项目开发过程管理 项目开发需要夸企业的多部门的合作，采用严格的项目管理方法非常有必 要，主要的管理要点包括：指定项目负责人，建立项目小组，明确小组成员的 分工；建立项目计划并识别出里程碑节点，分配具体的工作任务；明确项目阶 段性评审的时间节点和交付物；建立项目开展过程中的问题清单，跟踪各项问 题的解决状态；采用合适的沟通方式和方法，支持项目团队便捷有效的进行信 息交流。 6 项目验收 项目验收可以
6、根据项目计划分为阶段性验收和总验收，验收的工作内容不 但是通过检验、测试、安装等方法对提交的样件进行验收，还应包括对相关交 付文件、工装模具、夹具检具、专用设备、工艺过程等进行评估确认。汽车行 业的 PPAP（生产件批准程序）其实就是一项系统的项目验收工作，有兴趣的 朋友可以具体深入学习，然后借鉴应用在自己的项目验收工作中。 7 合格供应商资质确定 在经历了以上所有的工作环节后，客户应对供应商的各方面情况有了准确清 晰的认识和评估，也能判断选用的潜在供应商是否可以升级为正式的合格供应 商了。 合理的业务流程是工作质量的保证，企业应该根据自己的实际情况，并广泛 借鉴业内标杆企业的成熟方法，开发出
7、适合自身运作的工作流程，并严格遵守 执行，一定会获益匪浅。如何有效开发供应商 正确的选择是成功的一半 供应商开发是供应链管理中的非常重要的一环，在新项目启动、优化现有 供应商组成、降低采购成本等时机都可能需要开发新的供应商。很多企业对开 发供应商的工作不够重视，没有系统的计划和严谨的流程，参与人员的能力也 不够，要么简单的比价格，要么反被供应商牵着鼻子走，最终找到的供应商总 是不能满足价格、质量、交期等方面的要求。 正确的选择是成功的一半你如果问供应商开发的众多环节中，供应商定点供应商定点。 改变一个人很难，改变一个公司其实更难，如果能在供应商定点时，能够选择 出最合适的合作供应商，对于后续的
8、新项目开发、订单按时交付、采购成本降 低、产品质量保证等绩效表现都至关重要。 供应商定点时的误三个区 1 只认价格有的公司进行供应商定点时非常简单，就是货比三家，价低者 得。供应商的报价固然重要，但如果在定点时，只是简单的选择报价最低的厂 家一定是不可取的。很多厂家为了进入一家优质客户的供应商目录，在开始的 新项目报价时，故意报出非常低的价格，甚至是亏本的价格也在所不辞。这对 于供应商来说，是一种战略需要，但对于采购商来说，很可能是个陷阱。因为 采购商一旦将项目定点给了这类供应商，很可能在后续的合作过程中会面临如 下问题：发现该厂家其他能力的不足；交付的产品被偷工减料；以各种理由被 要求涨价等
9、。报价偏离成本价过高或过低要么是供应商的能力不足而不能客观 评估导致的，要么是供应商的不良经营理念导致的，采购商无论如何都要当心。 所以在进行供应商定点前，如果采购商能够核算出可参考的产品成本将对定点 决策非常有帮助，这就需要我们采购人员多收集影响产品成本因素的信息，多 做调查研究和数据分析了。 2 先定再改可能由于各种原因，很多公司对于供应商定点工作没有足够重视， 在还没有找到比较合适的供应商时就仓促定点，认为先试试看，如果发现不合 适以后再换。这其实是一种很不负责的做法，最后很可能的结果是耽误了时间， 浪费了成本。前期多收集潜在供应商信息，多做调查评估，充分进行比较分析， 必须按照既定流程
10、进行定点工作，可以在一定程度上规避这类错误。很多公司 为了严肃定点工作，提出了诸多具体的要求，如必须至少有三家公司参与定点 评估，必须与标杆企业进行对标分析，考核供应商开发成功率等。 3 片面追求高标准有的公司在选择供应商时，走向了另一个极端，将供应商 的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少。这固然可排除掉很多低水平 的厂家，但也可能会导致另外两个问题：一是成本过高；二是高攀不起。成本 过高容易理解，高水平厂家的成本往往也较高，报出的价格当然偏高。高攀不 起是指这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会 积极配合。当采购商本身尚不具备较高的水平和较强的影响力时，制订的供
11、应 商选择标准务必不能好高骛远，不切实际，否则只能给自己画地为牢，徒增烦 恼。 供应商定点时的三个注意事项 1 深入了解 综合评估供应商定点前应通过调查表、现场访问和评审、尽职 调查等方法全面了解各潜在供应商的基本信息、主要客户、销售额、主要生产 设备、主要工艺、人员状况等，最后综合评估其价格水平、质量能力、生产能 力、研发能力、服务体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进 行量化打分。供应商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相 应的专业能力，最后形成书面报告。在进行供应商定点决策时，很多公司实行 一票否决制，也就是要求供应商不能有任何严重短板。 2 态度第一 能力第二
12、有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不 可取的。如果一家供应商与客户保持紧密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻 克难关，愿意积极进行改善，那么即使这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客 户也应该考虑给予优选机会。但要注意，有的供应商只是表面上积极配合客户， 实际上经常却经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发 现，必须果断处置，绝不姑息。 3 勿忘战略 着眼未来供应商定点时必须考虑采购战略，包括供应商的数量 规划、位置要求、采购额占比等因素：- 数量规划：数量规划：采购商应根据采购件的特点确定合理的供应商数量，数量不宜 过多，否则会增加管理难度和成本；如果单件采购数量很多，应考虑一品多点， 以分散采购风险，提升议价能力。 -位置要求：位置要求：如果采购件的运输成本高，或及时交付要求高将不宜选择距离 太远的供应商，有时甚至还要考虑到供应商的所在位置是否会有自然灾害和时 局的影响。- 采购额占比：采购额占比：采购额所占供应商销售额的比例不能过高，也不能过低，一 般占比在 10%30%的范围内比较合理。过高将导致供应商过分依赖，缺乏抗 风险能力；过低可能导致供应商不够重视，投入不够。 供应商定点时最主要的原则就是“门当户对”，不能过分高攀，也不能太低 就，这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。
