第十一章全面预算PPT课件

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1、第八章 全面预算管理,近年以来，预算管理工作引起我国大中型公司的广泛重视，不仅在实践中取得了一定成效,而且在预算管理的理论研究上也取得了丰硕的成果。,实施全面预算管理的误区,误区一：为预算而预算 误区二：编制预算属纯财务行为 误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高 误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算 结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额,第一节 全面预算概述,预算（Budget）是管理层在计划中设定的对未来某一特定时期经营活动的数量表述，是用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及财务状况和经营

2、成果等方面的详细计划。,预算 与 全面 预算,全面预算（Comprehensive Budget）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。,全面 预算 的 作用,明确各部门的工作目标和任务 协调各部门的工作 控制各部门的经济活动 考核各部门的成绩,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战

3、略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的关系,预算与绩效管理的关系,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应； 预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿； 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,全面预算的编制循环与编制原则,（一）全面预算的编制循环 一个管理良好的组织通常经历以下的预算循环 1. 编制整个组织及其各个部门的经营计划。对于预期目标，管理层要达成共识。 2. 提供一个参照框架，一套可供实际结果比较的具体预期数。 3.

4、调研计划偏离实际的程度，如果必要，调查后便加以修正。 4. 考虑反馈的信息及变化的条件，重新编制计划。,（二）全面预算的编制原则 为提高全面预算的编制质量，预算编制应遵循以下原则： 1. 编制预算要以明确的经营目标为前提。 2. 编制预算时，要做到全面性、完整性，凡是会影响目标实现的业务和设想，均应以货币或其他计量形式来具体的加以反映，尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。 3. 预算要积极可靠，留有余地。积极可靠是指要充分估计目标实现的可能性，不要把预算指标定得过低或过高，保证预算能在实际执行过程中充分发挥其指导

5、和控制作用，以免在意外事项发生时，造成被动，影响平衡，以至于影响原定目标的实现。,全面 预算 的 基本 组成,1、营业预算 （1） 销售预算 （2） 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货预算 （3） 销售成本预算 （4） 销售及管理费用预算,3、资本支出预算 有关资本支出的问题在本书的第八章中讨论，本章主要讨论有关经营预算和财务预算的编制方法和原理。,2 、财务预算 财务预算量化了企业管理层对未来收入、现金流量及财务状况的预期，包括： （1） 现金预算表 （2） 预计收益表 （3） 预计资产负债表,编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产

6、预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。,全面 预算 的 编制 要点,企业的财务预算是在上述经营预算和资本支出预算的基础上，按照一般会计原则和方法编制出来的。,通过对企业未来产品销售情况所作的预测，推测出下一预算期的产品销量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入： 销售收入销售量销售单价,销售预算,从上式可见，销售预算实际受到销售量和销售单价两方面因素的影响。有关销售预测的方法在第四章中已作过详细介绍。,销售预测仅仅是初步的估计，企业在编制预算时，通常还需考虑预测结果是否与公司的战略计划

7、相吻合，企业的预算委员会经讨论，可能会在销售预测的基础上作适当的调整，如在加强促销手段的基础上，适当调高销售量的预测数。,生产预算,生产预算是根据预计的销售量和预计的期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量，计算方法为： 预计生产量 预计销售量 +预计期末产成品存货量 预计期初产成品存货量,生产预算反映的是在满足销售需求和期末产成品存货量的基础上，公司应生产的产品数量。 编制生产预算时，不仅要考虑企业的销售能力，同时还要考虑预算期初和期末的存货量，因为一般企业通常都会保持一定的存货储备量，以应付生产和销售的不确定性。,直接材料预算,预计生产量确定以后，按照单位产品的直接材

8、料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量，便可以编制直接材料预算： 预计直接材料采购量 预计生产量单位产品耗用量 预计期末材料存货 预计期初材料存货,与生产预算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、期末存货的目的也在于尽可能地降低产品成本，避免因材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成资金的积压和浪费。,根据计算所得到的预计直接材料采购量，不仅可以安排预算期内的采购计划，同时也可得到直接材料的预算额： 直接材料预算额 直接材料预计采购量直接材料单价,直接人工预算,直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的： 直接人工预算额 预计生产量单位产品直接人工时 小时工资率,制

9、造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。这些成本按照其与生产量的相关性，通常可分为变动制造费用和固定制造费用两类（即通常所说的成本性态分类）。,制造费用预算,不同性态的制造费用，其预算的编制方法也完全不同。因此，在编制制造费用预算时，通常是将两类费用分别进行编制的。 变动制造费用与生产量之间存在着线性关系，因此其计算方法为： 变动制造费用预算额 预计生产人工总工时单位产品预定分配率,固定制造费用与生产量之间不存在线性关系，其预算通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算时，需要将其

10、从固定制造费用中扣除。,期末产成品量不仅影响到生产预算，而且其预计金额也直接对预计收益表和预计资产负债表产生影响。,期末产成品存货预算,其预算方法为：先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品量即可： 期末产成品存货=产成品的单位成本 预计的期末产成品量,销售成本预算,销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品对其单位成本进行归集，计算出产品的单位成本，然后便可以得到销售成本的预算： 销售预算=产品单价预计销售量,销售与管理费用包括除制造费用外的其他所有费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用的不同性态分别进行编制的。,销售与管理费用预算,现

11、金预算是各所有有关现金收支的预算的汇总，通常包括现金收入、现金支出、现金多余或现金不足，以及资金的筹集与应用等四个组成部分。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理地安排和调动资金，降低资金的使用成本。,现金预算,预计收益表是在上述各经营预测的基础上，按照权责发生制的原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表中的损益表相同。预计收益表揭示的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整其经营策略。,预计收益表,预计资产负债表反映的是企业预算期末各帐户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不良财务状况的出现。

12、预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。,预计资产负债表,预算编制方法,固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。,固定 预算,例8-11,补充： 现金预算编制应注意的问题,在现金预算的编制中，应注意以下几点： (1)资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺；,(2)各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息； (3)期末现金余额通常为企业的最佳现金持有量，并按“现金余缺”栏数

13、字减“期末现金余额”栏数字进行资金筹措与运用； (4)“现金收入”与“现金支出”栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。,弹性预算就是在变动成本法下，充分考虑到预算期各预定指标可能发生的变化，而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称作动态预算。,弹性 预算,弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；其性质是“动态的”。 弹性预算是为克服固定预算缺点而设计的，在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平（如按一定百分之比间隔）编制的能适应多种情况的预算。弹性预算能规定不同业务

14、量条件下的预算收支，适用面宽，机动性强，具有弹性。,固定预算与弹性预算 的比较与选择,虽然弹性预算能够解决制定标准不一致的问题。但也不是所有的公司的部门都需要适用弹性预算。 （1）固定预算的优势 在固定预算中，预算是根据计划编制的，但实际生产数量可能并非如此。但最终评价业绩时并没有根据调整以后的数量对业绩进行衡量。也就是说没有考虑数量波动的影响，而只是比较了总的预算数额与实际数之间的差异（包括了数量波动的影响）。因此，对于数量上的波动，管理人员是需要负责的。前面我们指出了在生产部门使用固定预算造成了不可比，但如果这种数量的波动能由管理人员来控制的话，固定预算是一种比较好的方法。,（2）弹性预算

15、的优势 在编制调整弹性预算时，考虑了数量的影响，因此实际数与预算数之间的差异就没有包含数量的波动。因此，如果管理人员对数量是不可控的，那么弹性预算就是一种合适的方法，由此可见，运用弹性预算可以减少管理人员因数量变动而承担的风险。,（3）二者差异比较 这两种不同的预算方法差别在于管理人员对数量的控制能力不一样。如果管理人员对数量具有某种程度的控制能力时，他才需对数量变动的影响负责。 对219家美国上市公司进行调查后发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时使用的是弹性预算，但只有27%的公司在对销售部门、研究与开发、管理费用进行预算时用的是弹性预算的方法。这些数据表明了弹性预算在生产部门得到了广

16、泛的应用。在生产部门中，数量指标是已知的，而成本将随着数量的变化而变化。,零基预算（Zero-base budget亦称ZBB）法是一种20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。,零基 预算,零基预算主要用于对各项费用的预算，其主要特点是各项费用的预算数完全不受以往费用水平的影响，而是以零为起点，根据预算期企业实际经营情况的需要，并按照各项开支的重要程度来编制预算。,传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被称为增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。,其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存在