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1、2020/11/23,1,改善八步法与课题总结简述,零部件集团公司制造管理部 二0一二年十月,2020/11/23,2,编写说明： 1、为提高改善八步法运用和课题成果总结的水平，进一步促进QCD改善活动的持续发展进步，特编写此资料，供参考借鉴。 2、本资料依据“PDCA”管理循环和“改善活动八步法”等法则编制，是各类改善课题必须开展的步骤，也是对改善活动过程如何展示进行说明。 3、受认识和水平所限，本资料内容尚有许多不到之处，敬请包涵，欢迎指正。,2020/11/23,3,舍弃全部的固有观念 马上做、不讲理由 不以金钱投入作为逃避 找出真因，问次“为什么” 改善无止境，要认为现在是最差的,改善
2、的心,实施改善的重要前提，是先要改善自己和团队的观念！ 思想有多远，课题就能走多远。,2020/11/23,4,改善八步法,追求原因型课题 解析环节思路,追求对策型课题 解析环节思路,2020/11/23,5,改善课题的分类： 1、按改善项目的层级分类：公司级、科室车间级、班组级。 2、按改善课题的类别分类：Q、C、D、S、M； 3、按业务分类：库存改善、生产管理改善、物流改善。 4、按课题报告的表现形式分类： 幻灯片（成果发表）、改善课题报告书（项目评审）。, 明确课题的领域和类别，做到特点鲜明。 有的课题可从多个角度进行整理，要考虑改善主要运用的是哪类方法，取得最主要的效果属于哪一类，再从
3、相应角度进行课题策划和成果总结。,每个课题完成之后，都会形成课题报告。接下来的篇幅，将以课题报告编制要领说明为切入点，来说明改善八步法实施过程中各环节的思路和关注点，以及每个环节总结需要注意的方面。,2020/11/23,6,2、逻辑严密： 形成链条，环环相扣，切忌主观突兀。无须解说就能看明白； 避免定性分析； 每一观点或结论的提出必须要有充分的证据，说服力强； 每一页幻灯片要表达的内容，突出显示，或在显要处进行说明。,课题报告的总体要求,1、高度： 要具有一定的先进性、前瞻性、推广性； 符合业务先进方向和当期工作重点； 能够支撑较高层次的经营结果； 符合所发表领域的特点。,3、表现形式： 灵
4、活多样，一目了然，使受众能够在最短的时间理解。 尽量减少文字，制作时可先用文字说明思路和过程，再竭尽可能转换为图表、图示或图片。 名词和术语要专业，图表和数据要符合业务日常资料中的样式。 注意对比的可比性要在同一口径、相同前提，相同数据周期下对比。,三项要求中最重要的是课题本身的高度，其次是逻辑性，最后才是表现形式。 避免一味追求表现形式完美，在配色和动画上花费精力，形式再好但内容空洞，无法获得认可。,2020/11/23,7,课题报告编制要求,1、报告整体的线条要清晰、重点突出，各步骤所述内容之间的逻辑性要强； 2、尽量用图片、图表、图示来说明，文字越少越好，语言简练、用词准确； 3、幻灯片
5、背景尽量用浅色，颜色不超过三种，字体不超过两种； 4、 QC工具与手法，要依据总结的内容和不同的展示对象灵活运用，不可千篇一律，更不可牵强附会； 5、对于大型的图表（活动计划书、改善课题报告书）等，可采用超级链接或插入对象的方式制作; 6、若图片较多，PPT占用的存储空间会较大，不利于文件传输，可用专用软件压缩（有插入对象的话，压缩后会失效，可先压缩再插入对象）。,2020/11/23,8,课题汇报前准备,1、就通常的QCD改善成果发表会而言，每个课题发表的时间一般在12-15分钟之间，幻灯片的篇幅一般在30页左右，平均到每张PPT解说的时间只有2430秒； 2、厘清表述的主线，哪些是课题的亮
6、点或独有的特点，哪些需要进行专门说明才能使人明白，哪些内容是一带而过； 3、编写解说词，说明每一张PPT要表达的内容，汇总后再看整体效果。请团队成员一起讨论，确保重点突出，简洁明了，定稿后熟记，避免发表时受心理或外界因素干扰而遗漏重点。,2020/11/23,9,的,要解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,所解决问题的对象-指产品、 工序、过程、作业的名称。,如何办-指提高还是降低，增大还是减少。,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,课题名称设定要求,2020/11/23,10,1、指标的改善： 提高XX线单位时间产出； 缩短X
7、X产品生产周期。 2、某种目标状态的实现： 实现XX产品线边发交； 实现XX产品同步供货。 3、综合改善 XX产品的综合改善 。,常见错误：,1、“口号+抽象” 适应市场，增储创收 顾客在我心中，质量在我手中,2、“手段+目的”,改进炉衬结构，降低能源消耗 优质服务，提高成交率 加强设备管理，减少停机故障,正确示例：,2020/11/23,11,小组成员照片,CFT简介,课题推进计划,2020/11/23,12,步骤一：选题理由,选题理由就是改善课题的来源，说明为什么做此项课题，以及课题的相关背景，若对课题的必要性和相关背景认识和把握不充分，课题的实施效果就会大打折扣。 常见的选题理由如下：,
8、上级方策分解&重大课题子项,用户抱怨&外部反馈,指标&管理项目异常点,上次课题的持续改善,上级指令性工作,1、前期问题处置,2、指令性工作执行,3、当期重点工作,中期规划&年度计划，当期节点,竞争对手压力&与标杆的对比,日常管理&现场巡查问题点,近期出现问题的关闭及防再发,2020/11/23,13,大段文字 定性描述问题,常见错误：,正确示例：,提出理由1：。 提出理由2：。 提出理由3：。,1、分层次说明提出理由，从大到小，从上到下，从外到内； 2、每项提出理由至少一张PPT，用图片、图表、模型和数据进行充分举证； 3、提出理由无须过多，1-3项，理由充分即可，太细太小的理由无须罗列。 （
9、理由越多，需要现状把握和解析的内容就多，造成篇幅冗长，不易突出重点）,2020/11/23,14,步骤二：现状把握,用结果系列（现象）的数据来把握不良程度（明确问题严重到什么程度）。使用现有日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 确定主导因素 1）收集数据 计数值：排列图、饼分图、管理图表； 计量值：管理图表、拄状图偏差、突发； 2）延长时间轴 推移图表分析趋势，看是否有周期性、是慢性的还是突发。 *根据现状把握的结果（现状调查的实际）说明考察过程。,1、针对提出的几点理由，分别进行把握，不要混在一起； 2、根据提出理由中的问题，惯常的思维是什么，一般会从哪几方面入手
10、进行把握？先后顺序等；（按构成、按流程、按层级或按单位等多个维度进行考虑） 3、需要把握的内容如果较多，就需要在现状把握环节的第一页说明现状把握的思路和内容，便于受众理解（小目录），在罗列的过程中可进行审视，是否不重复不遗漏； 4、实际现状把握可能做了很多事，也走了一些弯路，在总结中不必全部说明，只说与课题相关的，最主要的；（全部逐项说明，就变成工作汇报了）,常用分析工具,2020/11/23,15,通过现状把握要达到的目的： 1、通过现状把握，把调查范围逐渐聚焦缩小；（找到主要的环节或要素） 2、为设定目标提供依据；（针对主要的要素设置指标） 3、为解决问题明确突破口；（主要的问题解决了，课
11、题就能达到目标） 4、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。 5、确定是课题类别。追求原因型还是追求对策型？两类课题在后面环节的分析方式区别很大。有的课题原因一目了然，现状无须过多把握，解析环节的重点在寻找对策；有的课题原因不明显，现状把握要充分，解析环节的重点在寻找原因。,追求原因型课题 解析环节思路,追求对策型课题 解析环节思路,步骤二：现状把握,2020/11/23,16,步骤三：目标设定,明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么就可以。 目标设定一般较简单，不必过多的文字描述，说明改善课题要达到的预定目标即可。关键是要突出重点，1-2项目标即可（部分目标需要设置约束指标
12、，防止用不正确的方法手段来解决问题）。,指标设定的原则：SMART原则明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。,（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有
13、量化的目标值。 （四）目标值设定的依据必须要说明。,2020/11/23,17,目标值设定的依据： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过与标杆的对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。,上述五类依据的说服力1-2项最强，3-4项次之，若找不到前四类依据，再采用第五类测算的方法，同时说明测算的过程和方法，以获取受众认可。,步骤三：目标设定,2020/11/23,18,步骤四：解
14、析,1、追求对策型课题解析： 1）前提条件整理 法律法规要求、行业标准、相关原则或约束条件等。 2）对策提出 解决问题有哪几种方案？逐个进行解说，并说明优缺点。 3）对策筛选 根据一定原则进行筛选，哪个方案最合适？说明结论和理由。 4）对策确认 对选定的对策进行可行性分析，是否是最合适的，或者依据目前的条件，只能选用此方案，未来可以考虑哪种方案或措施进一步提升。,2020/11/23,19,2、追求原因型课题解析： 1）要因分析 *用掌握的现状（不良现象），以获得的不良程度为特性进行要因分析（影响主导因素的主要原因），特性用比较具体的事来表达。 *要因分析的方法：对不良现象的构成进行分层，分析
15、手法可采用因果图，按照构成全面罗列所有可能的原因（是否属于要因需要验证），重要的要因要打上标识。 其他的根据特性情况也可使用系统图、关联图等工具。 2）总结 *对要因分析的结果进行简短的总结描述，为要因的验证作准备。说明“有哪些要因”。 3）要因的检验 *对重要的要因和特性的关系进行调查或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进行推定。,*检验使用的数据 尽量用计量值（尽可能不用计数值） 使用日常、正在管理的数据，没有现成的数据就进行调查 *对如何进行检验进行通俗易懂的说明 *关于解析的结果进行研究（要因背景分析） 这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之后，对它产生的背景进行有无
16、管理组织（指组织机构设置和管理制度）的缺点的调查。,针对初步确定的要因，要进行验证，确定其是否是真正的要因，这是QCD改善活动的一个重要步骤，不可缺少。 验证过程的描述，一般采用附表（1） 的方式。 表要因验证表,用因果图头脑风暴法，定性分析的成分较多，找出的是“疑似”要因，需要进行逐项确认。 在现有业务分析工具都不适用的情况下再采用。尽量使用现有的业务分析方法，定量的进行解析。,步骤四：解析,2020/11/23,20,步骤五（1）：对策,（一）改进对策的提出与确定 1、改进对策方案的提出 针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。 对策方案的确定方法与追求对策型课题解析环节相同（前提条件对策提出对策筛选对策确认），但是受篇幅所限，无须逐项展示。,追求原因型课题使用此环节，追求对策型课题直接进行步骤五（2）：对策实施,2020/11/23,21,2、评估、选择与确定采用的对策方案 为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评
