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1、,爱维龙媒咨询集团 XX集团发展战略项目建议书,内容,A.对XX集团战略项目的初步了解 B.项目目标、内容、项目方法和时间安排 C. 项目组织、人员安排以及项目费用 D. 爱维龙媒对本项目的独特价值,A.对XX集团项目的初步了解,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,XX发动机 XX发动机 XX发动机 XX汽油机,XX车 XX艇 各类动力设备机械,主要业务构成,热动力源产品,整机产品,250万台 6万台 2万台 50万台,150万辆 2000艘 50万部,年生产能力,XX集团的核心业务XX车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司,但最近两年，XX集团的核心业务 XX车制造业务的产业环境正在发
2、生剧烈变化，面临巨大的增长压力,企业内部压力,巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率,外部环境,需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变,XX车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展,东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的XX车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移,产品市场,行业
3、竞争,国际市场,XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力,某集团现有核心业务战略调整目标,低,中,高,低,中,高,行业吸引力,企业相对竞争力,业务2,业务7,业务1,目标区域,资料来源: 爱维龙媒分析,业务6,业务8,业务5,业务4,业务3,XX集团在核心业务 XX车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会,XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？ XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？ 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？ 为
4、实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？,同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张,企业所处的体制环境 企业自身的核心能力,专一化还是多元化？,企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位,什么时候开始多元化？,企业的核心竞争资源的辐射能力,多元化的程度？,竞争压力,新车销售,二手车销售,机车金融,机车租赁,机车保险,服务/维修,0%,20%,40%,60%,80%,100%,3.5%,1.1%,1.9%,3.8%,5%,8.7%,3.7%,6.3%,4.9%,9.7%,占机车市场业务收入的份额,利润率,0%,2%,4%,6%,8%,10%,12%
5、,整车销售业务,配件,长期租借,核心业务：整车制造,车队管理,具有整合潜力,整个XX车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移,零部件,汽车/XX车产业利润区迁移,尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力,核心业务 XX车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转,集团目前的销售收入及利润仍严重依赖XX车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗,集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力,XX集团核心业务XX车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成
6、有效的盈利模式，大部分处于亏损状态,在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题,未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？ 从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Business portfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？ 为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？ 根据新的发展战略，XX集团现
7、有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？,为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域,强,中,弱,低,中,高,企业竞争优势,产业吸引力,不再投资,分期撤退,加速发展或撤退,资金来源,密切关注 或发展,不断强化,分期撤退,分期撤退,领先地位,A,B,C,D,E,G,B,B,I,F,爱维龙媒业务组合战略选择判断矩阵分析工具,?,即使原有的市场依然具有吸引力，根据爱维龙媒的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要,企业战略转型三个可能方向,价值链重组,区域,产品/服务,市场侧重点转移(以客
8、户为导向) 区域扩张(国际化),差异化的竞争策略(如：品牌) 提供高附加值差异化的服务(如：供应链管理) 大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源),前向一体化 (Forward-integration) 后向一体化 (Backward-integration) 价值链重组/创新,B.项目目标、内容、项目方法和时间安排,XX集团发展战略形成步骤,为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，爱维龙媒将以 “现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略,阶段,重点,特征,集团财务状况分析 现有业务盈利能力及竞争能力分析,研究XX集团现有财务状况 现有业务的盈利能力 现
9、有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 XX集团的竞争地位和核心能力,通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略 确定XX集团未来信业务领域进入的策略,确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景 确定XX集团未来的业务组合范围 确定XX集团未来业务选择的标准 研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位,核心业务盈利模式选择及发展战略 新业务领域进入策略,制定集团未来的业务组合范围 现有业务的战略定位,组织现状分析 总部组织调整方案,现有组织的战略适应性分析 确定
10、XX集团新的组织架构、集团管控模式选择,对于XX集团目前的核心业务 摩托车制造，爱维龙媒建议应该首先从XX车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析,XX车产业价值链,Disney AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU,XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田,大量的中小型分销/零售商,三级供应商,二级供应商,一级供应商,零部件供应商,整车制造商,研发,核心部件生产,总装,分销/零售/物流商,分销,零售 （新车/旧车）,物流,金融及衍生服务商,服务/维修,配件,车队管理,Nokia Ericsson Sony Matsushita
11、Siemens Motorola 中兴通信 华为 TCL海尔康佳波导 科建,金融/保险,租借/租赁,随着中国XX车市场的进一步开放以及全球XX车市场一体化趋势的加强，XX车产业价值链将发生巨大的变化,零部件供应商,整车制造商,分销/零售/物流商,金融及衍生服务商,分销/零售环节前/后向一体化,纵 向 价 值 集 成,集 中 化 / 合 并,金融服务环节前向一体化,整车制造环节后向一体化,零部件供应环节后向一体化,XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题,XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？ XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应
12、采取何种措施来处理这些业务？ 在全球一体化的基础上，XX集团在全球XX车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持XX车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？ XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？ XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？,关键问题,本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略,为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增 长 现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化 现有业务的战略定位 核心业务的未来盈利模式 确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的
13、业务组合战略 制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案 选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构 设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工,爱维龙媒建议分四步实现XX集团对本次项目设定的目标，预计在4个月内完成,项目进程概述,战略审计,业务组合战略选择,核心业务发展战略,组织调整,1,2,3,4,阶段,内容,结果,时间,6周,3 周,3周,财务现状分析 - 收入构成分析 - 盈利能力发展趋势 - XX核心资源和能力分析 产业及竞争地位分析 - 市场发展趋势 - 产业价值链分析 - 产业盈利区变化趋势 - WTO对产业价值链的影响
14、- XX市场地位（市场份额/利润率） 核心能力及资源分析 基准比较 分析全球领先的XX车公司的盈利能力、业务组合范围以及国内主要竞争对手的盈利能力、业务组合范围、竞争策略,XX集团业务审计分析报告,XX集团现有业务的战略定位，基于 -市场吸引力 - XX的相对竞争优势 - 资源需求 - 长期发展战略愿景 XX集团长期发展愿景及未来5年战略目标 - 长期发展战略愿景 - 5年阶段性战略目标 - 里程碑 XX集团未来业务组合范围 - 退出业务 - 核心业务 - 战略业务 - 新兴业务,XX集团未来3-5年战略愿景以及发展目标 XX集团业务组合选择,现有组织机构评估 -控制模式 - 效率 总部组织机
15、构调整方案 - 控制模式 - 总体组织架构 行动计划草案 -里程碑 -时间表,XX集团核心业务发展战略 XX集团新业务进入策略 核心业务战略实施计划 非核心业务重组策略,XX集团总部管控模式 XX集团总部组织架构框架 组织调整实施方案,5 周,XX集团核心业务发展战略 核心业务价值链分析 核心业务未来市场发展趋势分析 核心业务盈利模式分析 XX集团核心业务现有盈利模式分析 XX集团核心业务盈利模式选择及适应性分析 核心业务战略实施方案（里程碑、时间表、现金流分析） XX集团新业务进入策略 新业务进入模式分析 XX集团核心能力适应性分析 XX集团非核心业务重组策略,分析目标,分析问题,分析工具和
16、方法,现有XX集团收入构成 现有XX集团各业务的盈利能力 各业务单元的盈利模式是否具有市场竞争力 XX集团核心资源及能力,关键财务指标分析 内部访谈 客户访谈 基准比较 研讨会,财务现状分析,XX集团的收入构成，各业务单元贡献率 XX集团各业务单元的盈利能力 XX集团各业务单元的盈利模式,阶段1的主要任务是对XX集团目前的业务运营状况进行深入分析，发现内部增长的主要驱动因素,阶段细节 : 了解并确认内部关键增长驱动因素,在内部分析结束后，我们将对XX集团的现有业务运营现状有一个深入的了解,结果 : 了解并确认内部关键增长因素,确定XX集团现有财务能力 确认XX集团内部收入增长关键增长驱动因素 确认XX集团的目前的核心资源和能力,方法,内容,分析XX集团各业务单元所处产业结
