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1、高级培训师：蔡林老师 私人助理：李冰 企管名师网金牌讲师 三千位老师等您来排课,从技术到管理,课程内容,管理及管理者角色认知 技术出身者习惯的转变 管理者胜任力模型 管理到领导 计划与组织 沟通与协调 问题分析与决策 新晋升管理者常犯错误,不同的听课心态，效果截然不同!,空杯心态。三人行，必有我师！ 听课自然是自己要去听！当然，收获也是自己的！ 在听课的过程中，应有心理准备在课后48小时内进行总结并提出改善建议！,谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 美国著名作家 佛格森,学会学习！,Tom的烦恼,认识Tom的人都知道
2、，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。 吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口： 上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、
3、新来的小源会不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？,某公司车间主任的辞职,管理及管理者角色认知,什么是管理？,从管理的作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力等资源以达到组织的目标。从管理过程来说，管理是计划、组织、领导和控制。 管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出
4、的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。,管理理论及其发展,古典管理学派任务管理 把人看成是“经济人”，即工人只是为了追求高工资，在干活常采取“磨洋工”的办法，因此应用严格的科学来进行管理（泰罗、法约尔、韦伯等）。 行为科学学派人本管理 以人的行为及其产生的原因作为研究对象。主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素角度研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，借助这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以提高工作效率，达成组织目标。（马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的“X理论-Y理
5、论”）。,管理理论及其发展,现代管理学派成果管理 彼得德鲁克（杜拉克）提出了目标管理法，既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。,管理者的“管人”和“理事” ,管人和理事高度概括了管理所要做的事情： 第一把人管好，第二把 事做好！ 只有管好人，才能做好 事！,技术与管理人员的不同特质,不同层级所需相关管理技能,管理者在组织中的位置,管理者三种角色,三种类型的角色 人际角色 信息传递角色
6、决策角色,管理者的角色认知,作为上司的下属 是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，在职权范围内做事并对上司负责。 作为同事的同事 应当互为内部客户，把对方的满意视为自己履行职责好坏的标准。 作为下属的主管 管理者、领导者、教练、变革者（游戏规则的制定和维护）和绩效伙伴,如何面对员工不满情绪和议论？,管理者的角色错位,民意代表 代表部门和员工的意见，要跟上司谈一谈； 领主 把部门当成自己的一亩田三分地，搞部门利益和文化； 向上错位 本职工作没干好，反倒替上级、替别人操心； 自然人 没把自己当主管，既不管事，也不顾问发生的事。,技术出身管理者习惯的转变,从“自己做事”到“让别人做事”的转变
7、； 从“做事”到“管人理事”的转变； 从“发现问题”到“推动解决问题”的转变； 从“好人”到“坏人”的转变； 从“追求真理”到“把握适度”的转变； 从“外方内方”到“外圆内方”的转变； 从“追求个人成就感”到“追求团队成就感”的转变。,改变从哪里开始？,心态： 抱怨、借口、恐惧、懒惰、嫉妒、虚荣、急躁、自负、自卑、贪婪、自私、 习惯： 不知不觉养成习惯，改起来有点难！,素质冰山模型,美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型， 表面上“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 隐藏在“冰山以下部分”
8、包括角色定位、自我认知、价值观、品质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,素质体系冰山模型,人的素质的六个层面,三个泥瓦工,三个工人正在砌墙，过路人问他们在干什么？三个人给出了三种不同的答案。 第一位非常不耐烦的说：“你没看到我在砌墙吗？”，第二位非常礼貌地答道：“我们正在盖一幢高楼”，第三位则面带笑容深情地说：“我们正在建设一座新的城市”。 10年后，第一个人在另一个工地上砌墙；第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。,角色转换测评,你的新上司是一个比你年轻十岁，而且没有什么经验的经
9、理。昨天她毫无意义的质问一位同事关于一个大计划的处理方案，今天又在会议上安排你做一些无意义的事情。,选择方案,直接告诉她，你在这行已经干了十年，她的建议毫无意义； 到人事部投诉； 什么都不说，如果她还是不能胜任这份工作，找她上司去； 给她意见，诚意跟她说你很乐意尽你所能帮助她。,管理胜任力一管理到领导,管理者要学会领导，管理与领导是两个不同的概念，韦尔奇强调：“GE的管理者要拒绝管理，学会领导” ！郭士纳认为：“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的”。 在组织中，领导是指企图影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向；领导他人的过程是对他人产生影响的过程，影响他人做他不会做或者不愿
10、意做的事情，领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。所以，领导他人是基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位的权力。,世界组织行为学大师、情境领导模型创始人 保罗 赫塞博士,诊断被领导者的准备度,准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。 比如一个对工作并无兴趣的新员工，其工作动机只是为了换取生存条件。作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在（R1）的水平上。而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在（R
11、2）的水平上。一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在（R3）的水平上。而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，其能力、意愿和信心齐备，他则处在（R4）的水平上。,选择合适的领导风格,工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，示意图中的X轴显示的是工作行为，由低到高；Y轴显示的是关系行为，也是由低到高。通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：第一种是高工作低关系（S1）；第二种是高工作高关系（S2）；第三种是低工作高关系（S3）；第四种是低工作低关系（S4）。 工作行为是指导性的，就是告诉被领
12、导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通与倾听，让被领导者参与讨论，很少直接命令。,管理胜任能力二计划与组织,计划为何重要？ 制定计划的步骤 目标制定SMART原则 如何做工作分解？ 组织的目的是什么？ 工作组织原则 案例：越级指挥的弊端,计划的重要性,有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用。 PDCAR(计划)法则最适
13、合用于在做事中学做事，以培养“今日事今日毕”和“不犯第二次错误”的习惯，这两个习惯在西方管理界推崇为确保成功的两个工具.,制定计划的步骤,计划是管理的首要职能。没有计划，企业内一切活动都会陷入混乱。需要统一的计划来指挥企业各部分的活动。企业里没有计划，好比一个交响乐队没有乐曲，是无法进行任何生产经营活动的。 制定计划的一般步骤如图:,目标SMART原则,SSpecific：明确性。目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确理解目标； MMeasurable：可测量。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量； AAchievable：可实现。目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高
14、，偏低了无意义，偏高了实现不了； RRelevant：相关性。组织目标与个人工作能结合； TTime table：时间表。要在规定的时间内完成。,如何做工作分解？,分解原则 1、将主体目标逐步细化分解； 2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。 分解的方法 1、采用树状结构进行分解； 2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 分解的标准 1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，避免盘根错节； 2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点。,组织的目的是什么？,企业的目
15、的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。 企业的根本目的是以盈利为目的，即赚钱，具体可以表现为股东权益的最大化,工作组织原则,目标一致性原则。共同的目标是维系组织成员的纽带，是组织管理工作的依据。 分工协作原则。为了使组织成员能够有效配合，产生合力，组织设计时必须注重职务明确、控制幅度合理、专业分工明确、责任与权力相符、协作有序等一系列组织设计原则。 责权关系原则。明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件。 信息畅通原则。组
16、织各部门和组织成员的工作是靠信息的交流维系着。在一个组织中，信息交流包括自上而下、自下而上及同级之间的信息交流，这是组织成员进行有效协调、控制的基础。,越级指挥的弊端！,管理胜任力三沟通与协调,沟通是管理中重要的活动； 倾听与反馈技巧； 沟通的对象和渠道； 如何与不同级别的人沟通； 如何进行跨部门之间的沟通； 案例：从购物过程看信任危机！,沟通的重要作用,管理上有个著名的双50%理论：经理人50%以上的时间用在了沟通上（如开会、谈判、指示、评估）。可是，工作中的50% 以上的障碍都是在沟通中产生的。 美国著名学府普林斯顿大学对10000人进行调查分析发现职业经理人的成功取决: 25% (智慧+专业+经验) +75%(良好沟通能力),什么是沟通？,发布者把主观的信息通过一定渠道，传递给接收者，使之与自己的信息相同，从而获得思想的一致性。,沟通三个环节,语言表达 要把你要表达的意思说出来（文字、语气语调和肢体动作)。 认真倾听 接受他人所讲的一切，理解其他人的想法，但理解并不意味着认同。专注地听是不够的，
