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1、2011年2-6月,周勇 1,营运管理第3课：供应链管理,2011年2-6月,周勇 2,第3课主要问题,目的：理解供应链管理是营运管理的延伸，了解供应链管理的现实问题与解决途径、技术方法。 一、为什么要重视供应链管理 二、供应链管理模式 三、缺货与存货控制 课时：3课时 作业：4 实践：缺货（案例）,2011年2-6月,周勇 3,引导案例：啤酒游戏与长鞭效应,游戏规则：扮演用户、零售商、分销商、仓库和厂商 供应链： 制造商生产啤酒，要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。 酿造出来的啤酒需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。 小规模的酒类专卖店向批发商进货，大型连锁零售商直接进货。,2011
2、年2-6月,周勇 4,引导案例：啤酒游戏与长鞭效应p43,市场： 销售见好，零售商不断订货，缺货或延误送货； 零售商不断追加订货； 订货量从零售商逐级放大到批发商； 制造商被误导而加快生产，影响上游相关企业。 结果： 需求量在供应链中被人为放大了无数倍。,2011年2-6月,周勇 5,牛鞭效应（bullwhip effect),当供应链上的各个参与者只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。 其他例子： 国家宏观调控 金融市场 食品安全危机 企业公共事务危机。,2011年2-6月,周勇 6,点评：,主要问题： 鞭子太长、
3、环节太多； 信息不全，传递误导； 各自为政，缺乏协同。 主要对策： 减少环节，建立信息链，加强战略联盟。 注意市场存在人为炒作。 实施VMI（供应商管理库存）p44。 VMI与RMI（零售商管理库存）不同。,2011年2-6月,周勇 7,供应商,工厂,工厂中转库,商店,零售中转库,客户,如果信息传递延迟、失真，导致库存量增加，风险逐级放大,供应商,工厂,工厂中转库,商店,零售中转库,客户,用信息替代库存 ，准确兑现承诺,将客户需求及时、准确地传递,供应链的改变,2011年2-6月,周勇 8,注意,供应链要与产业链、价值链、人脉链、信息链、物流链相结合 每一项业务背后都隐藏着一个产业链； 参与者
4、发挥着各自的价值，构成一个价值链； 依靠行业人脉关系建立委托信任关系，构成人脉链； 在这些链条上，不断传递着各种信息、物流，最终是价值。,2011年2-6月,周勇 9,一、供应链管理原理,1。供应链与供应链管理 2。供应链管理的内容 3。供应链管理的障碍,2011年2-6月,周勇 10,1。供应链与供应链管理p44,供应链概念的提出：美国哈佛商学院教授迈克尔波特，20世纪80年代初期，以价值链理论基础，生产活动的前伸和后延。 供应链目前尚未形成统一的定义。 中华人民共和国国家标准物流术语：供应链（supply chain）是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业
5、所形成的网链结构。 原料供应商-制造商-代理商-分销商-零售商-最终客户。 实现：物的移动、信息交换、价值增值。,2011年2-6月,周勇 11,1。供应链与供应链管理,供应链管理（Supply Chain Management，SCM）： 对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，注重企业间的合作。 特征（关键词）： 顾客 合作 网络,2011年2-6月,周勇 12,2。供应链管理的内容,供应链管理分为： 外部供应链管理 内部供应链管理 供应链管理涉及领域： 供应（Supply） 生产计划（ Schedule Plan） 物流（ Logistics） 需求（ Dema
6、nd） 供应链管理的内容可以简化为十大要素：,2011年2-6月,周勇 13,2011年2-6月,周勇 14,3。供应链管理的障碍p47,利益冲突：零供矛盾 变与不变：地震产生的影响 传统模式：关键的问题是部门分割 以谁为主：谁是供应链的组织者,2011年2-6月,周勇 15,连锁终端企业以自己为中心分别用同一种方式面对多个供应商，供应商却不能不以各种不同方式面对多个连锁终端企业。,复杂的多对多关系,以谁为主（连锁终端企业VS.供应商）,2011年2-6月,周勇 16,通常，一个零售商如有600-1000家供应商，平均每日需发送260张订单，每张订单从发送到确认大约需4分钟，若一人每日发送全部
7、订单（260张），共需1040分钟即17.3小时。下表是对采用不同方式下所需人力成本的比较：,人力成本比较,2011年2-6月,周勇 17,二、供应链管理模式,1。三种主导模式 2。零售供应链管理模式 美体商品：药食同源,2011年2-6月,周勇 18,1。三种主导模式,以制造企业为主导； 以零售企业为主导； 以3PL（集成物流供应商）为主导,2011年2-6月,周勇 19,以制造企业为主导,2011年2-6月,周勇 20,以零售企业为主导,2011年2-6月,周勇 21,以第三方物流为主导,2011年2-6月,周勇 22,最终客户,网店,网店代发,送货,模特,加工,设计,服装网店供应链,20
8、11年2-6月,周勇 23,2。零售供应链管理模式,三个库存不协调 盈利模式 信息系统,2011年2-6月,周勇 24,面临挑战高速发展和信息断裂的供应链,采购结算管理,网点营销管理,仓储配送管理,网上营销管理,连锁总部,经销商/门店,供应商,第三方 物流公司,消费者,2011年2-6月,周勇 25,子公司,第三方 物流公司,内部 配送中心,零售门店,连锁 总部,消费者,供应商,应对之道构架跨组织界限的协同生态链,2011年2-6月,周勇 26,解决方案外部供应链,订货,订货,对单,对单 （勾对）,供应商 综合查询,结算,B2C 产品,供应商门户,集成产品,结算 产品,供应商服务系统,对单 产
9、品,订货 产品,外部供应链,集成产品,内部员工门户,2011年2-6月,周勇 27,B2B供应链管理平台,对单 管理,结算 管理,订货 管理,对单 管理,发票 管理,费用 管理,商品,供应商,采购价格,合同,订货 确认,供应商应用门户,连锁终端企业应用门户,销售 库存,销售 库存,发票 管理,费用 查询,付款 查询,退换货 查询,退换货 管理,供应商ERP接口,内部供应链系统接口,财务总帐系统接口,供应商,连锁总部用户,子公司/门店用户,税务接口,网银接口,用户权限,基础主档,系统管理,日志管理,子公司,定制管理,审核流程,访问控制,服务管理,内部往来,2011年2-6月,周勇 28,子公司,
10、供应商,发货,开发票,订货,付款,商流,票据流,物流,资金流,开发票,子公司,总部,供应商,发货,开发票,要货,订货,付款,验收,A独立采购模式,B统一采购模式,C集中结算模式,多样化采购管理模式,内部往来,子公司,总部,供应商,发货,开发票,要货,订货,付款,验收,内部往来,2011年2-6月,周勇 29,环环相扣供应链信息流,订货 管理,要货 申请单,采购订单,退货 申请单,退货订单,退换货 管理,收货单,退货单,收货清单,发票,付款 通知单,结算 管理,应收返利,费用 管理,帐扣 通知单,采购价格 主档,退货价格 主档,结算 帐期,返利 条件,预付 管理,预付 申请单,预付款,2011年
11、2-6月,周勇 30,三、缺货与供应链效率,1。缺货的根本原因 2。控制牛鞭效应 3。提高供应链效率的措施,2011年2-6月,周勇 31,1。缺货的根本原因,供应商-零售商合作：双方缺乏信任的生意关系导致供应链出现摩擦； 零售商-门店：系统支持不足和非标准化的流程使得指令执行误差较大； 供应商-配送中心：低层次的运作整合和陈旧的规划与协调机制使得物流配送误差频繁； 配送中心-门店后仓：系统支持不足以及物流标准化水平低，导致物流差错频繁； 供应商-门店后仓：直配送不合适的规划，导致送货无法满足门店需要； 门店后仓-零售货架：后仓设计错误，低效的门店营运，给门店补货小组造成很大压力。,2011年
12、2-6月,周勇 32,总部,供应商,配送中心,连锁门店,供应商-零售商合作,零售总部-门店,供应商-配送中心,配送中心-门店后仓,后仓,门店后仓-零售货架,2011年2-6月,周勇 33,2。控制牛鞭效应,1.需求决定订单（pos） 2.减少供应链级数 3.缩短订货提前期 4.天天低价减少价格波动 5.建立战略合作伙伴关系 6.建立多极库存控制,2011年2-6月,周勇 34,3。提高供应链效率的措施,零供关系： 精简供应商 优化品项 标准化合同 标准化谈判流程 订货流程优化 建立web-EDI ECR技术（高效促销、高效补货、高效品项选择、高效新品引进）,2011年2-6月,周勇 35,3。
13、提高供应链效率的措施,总部与门店： 营运与拓展分离 界定总部与门店的业务流程和分工 建立正确的数据基础 以流程为基础，固化ERP系统 建立KPI（关键绩效指标） 实施品类管理,2011年2-6月,周勇 36,3。提高供应链效率的措施,供应商与配送中心： 订货处理 订单监控 供货监控 越库配送（CROSS-DOCKING） 供应商管理库存（VMI）,2011年2-6月,周勇 37,3。提高供应链效率的措施,配送中心与门店后仓（内部供应链问题）： 配送中心的运作信息化、标准化（WMS） 电子订单 物流单位及运输设备的标准化 由“分店铺式补货”向“分货架式补货”转变 供应商直送门店,2011年2-6
14、月,周勇 38,3。提高供应链效率的措施,店内物流与货架补货(内部供应链问题）： 后仓的设计与组织 补货小组 以系统为基础推广台帐图,2011年2-6月,周勇 39,案例：零售企业的“食利型”经营模式,2007年前后，当时市场上最便宜的电动车也要1200多元，而且他们发现再要求这些厂家降价已经是没有空间了，但是大润发通过数据分析发现，如果电动车的价格能够降到1000元以内，它的销售量一定会暴增。,2011年2-6月,周勇 40,案例：零售企业的“食利型”经营模式,于是他们在国内生产电动车的厂商中挑选了最具实力的、也最愿意与他们合作的厂商，派了一个人专门进驻该厂商，从产品的设计、原材料的选购、物
15、流配送及周转、生产环节的控制、销售环节的把控等等每一个环节都去仔细地研究，看看有没有可替代的方案，如何做到成本更低，结果这个原本被厂家认为绝对不可能生产出来的电动车在大润发的采购员与厂家联合行动以后变为可能，而且大润发的销售毛利率并没有降低。,2011年2-6月,周勇 41,案例：零售企业的“食利型”经营模式,半年后，当这些“999元电动车”抛向市场以后，大润发的电动车销量从每月1000辆不到一下子增加到了1万多辆，短短三个月就销售了3000多万元，而这样的业绩的取得，在大润发方面仅仅只是派出了一名高级采购员，然后是改变了思路而已。,2011年2-6月,周勇 42,启示,以通道费为主导的零售盈利模式面临危机。 零售商需要转型：与供应商深层合作。 从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销联动等等方面与供应商形成默契的配合。 零售商要成为供应链的组织者。 零售商要创造价值增值。 零售商要充分利用信息技术。,
