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1、浅析集团型企业信息化规划重点 管理资料 “大型集团型企业信息化规划的重点，应该始终围绕着集团总部的定位和管控模式来开展， 业务板块的协同，重点是如何促使下属业务经营实体所属产业链的协同，它可能于价值链各方面的协同，也可能因为形成新的生意模式而获得收益。信息化支撑业务协同，更多地是快速构建支撑新业务的信息系统促进发展。对于价值链的协同，信息化关注最多的领域莫过于研发、供应链与物流、客户服务协同的信息化。业务协同的信息化理应由总部统筹，但对于多元化产业集团而言比较困难，这样的总部通常缺乏对业务细节了解深入的人员实际去推动，所以它的角色定位更多地是统筹、促进和划分利益关系。很多集团借助或设立独立的法
2、人机构，开展集团内部的信息化建设，进行业务协同的IT实现工作。 信息化服务，就是从集团总部的角度提供规模的资源共享服务，最常见的是资金、人员、知识、信息沟通等方面的共享服务。国际巨型公司在资金共享方面可谓发挥极致：通过建设全球统一的资金管理系统，在满足资金共享的同时，利用时差、汇率，进行全球资金的集中储蓄，获取隔日利息，形成收益， 信息化管控一直是企业发展关注的焦点。“想管而又力不从心”、“管什么、不管什么”、 “哪些企业管、哪些企业不管”等问题萦绕在许多集团CIO脑海中。AMT研究并发现到这些企业的焦点是围绕着数据中心全球部署、外包基地选择、信息化内部服务区域集中等领域。对于国内多元化产业集
3、团而言，信息化管控也应作为集团管控的职能领域，所以也要明确管控方式、组织、职能、权责、流程等内容。 大型集团管控模式划分为财务集中管理、战略管控支撑、管控与运营支撑集中、管控与协同集中/运营支撑分离四种类型，可以从集团管控深度、产业关联程度、信息化水平与信息资源状况等方面来选择具体的管控模式。集团总部更应偏重于信息化规划、预算、重大投资与项目、信息化决策与审批、信息化绩效评估、信息化风险控制、信息化审计等方面，是否开展信息化集中采购、运维、外包，需要从更深入的角度来探讨。 AMT的信息化专家认为，大型集团企业信息化规划是一项复杂而又简单的工作，CIO需要抓住“战略”核心主线，找准集团管控、业务协同、信息服务、信息化管控在具体企业中的痛点，结合管理变革的特点，才能切实开展“战略可落地、信息化见效益”的IT建设工作。 模板,内容仅供参考
