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1、人力资源管理咨询项目 绩效考核指标制定培训,目 录,一、绩效考核概述 二、KPI指标体系建立思路 三、基于平衡计分卡的年度KPI分解方法 四、有关表格填写说明,什么是绩效考核？ 绩效考核对企业有什么意义？,绩效考核是对被考核者在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。绩效考核应该具有引导、反映、激励和改进的作用,引导,反映,激励,改进,首先，绩效考核反映了公司战略对员工的要求和管理者对员工工作业绩的期望，从而起到引导和塑造员工行为的作用,管理者明确向员工传递对其工作和业绩的期望 使员工日常工作的开展有了方向和目标,从公司整体角度,从管理者角度,绩效考核的 引导作用,公司需要将战略目标有效地分
2、解给各个部门和每个员工，将公司的经营压力层层向下传递 使员工的日常工作都指向公司战略目标，实现战略制导,其次，公平公正的绩效考核应能够客观地反映员工的工作完成情况，从而区分出不同员工对公司的不同价值贡献,价值创造,价值评价,价值分配,价值实现与价值增值,价值分配就是根据员工对企业的贡献合理进行价值分配，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。价值分配要能够有效地激励员工，从而使得员工为企业创造更多的价值。,人力资源价值链管理:,价值创造对人力资源管理工作的要求是关注那些能够为企业创造价值的人。 注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。,价值
3、评价问题是人力资源管理的核心问题，就是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭的绩效文化。,谁在创造价值?,创造了多少价值?,如何进行价值分配?,第三，通过对绩效考核结果合理的运用，使公司的价值分配真正向为公司创造价值的员工倾斜，起到“激励先进、鞭策后进”的作用,绩效考核 结 果,月/季度绩效奖金,年终奖,薪酬级别调整,培训,晋升,岗位调整,如果绩效考核不公平，就会导致不合理的价值分配，其最终的必然结果是组织中的偷懒者和打工者越来越多，贡献者越来越少，组织走进恶性循环,打工者,贡献者,偷懒者,不公平的绩效考核
4、 和 不合理的价值分配,打工者,贡献者,偷懒者,打工者,贡献者,偷懒者,恶性循环,流出,流入,转化,转化,在公平的绩效考核和合理的价值分配下，组织的价值分配向真正为组织创造价值的人员倾斜，激发其工作积极性和热情。其结果是贡献者越来越多，偷懒者和打工者越来越少，组织走向良性循环,打工者,贡献者,偷懒者,打工者,贡献者,偷懒者,打工者,贡献者,偷懒者,良性循环,公平的绩效考核 和 合理的价值分配,流入,流出,转化,转化,第四，通过绩效考核能够发现公司期望与员工实际业绩之间的差距，通过员工绩效改进计划，帮助员工改进工作，不断提升工作能力，进而持续提高公司业绩水平,不断提高员工的能力和改进工作绩效,随
5、着员工整体工作能力的提升，对员工的工作要求也进一步提高,促进员工绩效水平的提高，进而提升整个企业的业绩水平,绩效考核,考核的根本目的,通过考核发现员工存在的问题，并不断改进或解决问题,目 录,一、绩效考核概述 二、KPI指标体系建立思路 三、基于平衡计分卡的年度KPI分解方法 四、有关表格填写说明,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI考核标准的制定方法,KPI的定义,关键业绩指标是：,关键业绩指标能：,应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果 KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部
6、 KPI是具体的，可以被衡量的 由考核双方达成一致、共同认同的,引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向” 通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求 使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,KPI,关键业绩指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对公司贡献的方面及贡献的程度。,KPI可分为定量KPI和定性KPI两大类,反
7、映被考核者业绩的结果性指标 能够被量化衡量； 如：收入、利润、产量、收率等,反映被考核者在达成最终的经营成果过程中的一些重要工作或任务，或者是一些重要管理工作或任务 被考核者投入大量时间和精力，或者是上级要强调和引导的 一般不能用单一指标量化考核 如：编写质量手册工作评价、绩效管理推行工作评价、制定投资管理办法工作评价,不同层次、不同类别的人员，定量指标和定性指标的比例也不同,某公司中层管理干部考核指标,示意,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI考核标准的制定方法,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI制定的来源和原则 基于
8、工作计划的KPI制定 基于岗位职责的KPI制定 KPI考核标准的制定方法,由于岗位工作的特点不同，导致KPI制定的来源也不同,示例,人力资源部经理,生产部文员,KPI制定的两种来源方式,由于员工岗位工作的性质不同，KPI制定方法可分为两类：基于工作计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的KPI制定方法,适用情况：,岗位工作为非例行或重复的工作，工作内容的不确定性强； 被考核者需要通过工作计划明确其工作的目标和成果； 被考核者主要从事企业中层次较高的复杂性工作。,适用情况：,岗位工作为例行或重复的工作； 被考核者主要是依据岗位职责来完成工作； 被考核者主要从事企业中的基础性工作。,KPI的制定原则
9、,少而精原则 KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过8个 结果导向原则 KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核 可衡量性原则 KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准 可控性原则 KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 战略一致性原则 KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现,KPI的制定原则,确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重,特别说明： 5%KPI的权重40%，否则该KPI由于权重太高或太低，失去考核意义 为了简化计算
10、，各KPI权重最好为5的倍数,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI制定的来源和原则 基于工作计划的KPI制定 基于岗位职责的KPI制定 KPI考核标准的制定方法,基于工作计划的KPI制定流程,根据公司的战略、部门的重点工作，被考核者明确在考核期内的工作重点,被考核者围绕工作重点，制定工作计划,被考核者同其直接上级通过面谈确定其工作计划,针对关键工作成果，制定KPI、权重以及相应的考核标准,考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致,考核双方在考核表上签字确认,根据工作计划，确定被考核者的关键工作成果,以某公司企改办经理年度KPI制定为例，该
11、经理首先根据部门年度的工作重点，制定年度工作计划，报直接上级（总经理）批准,举例,工作计划表,然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写个人年度KPI考核表，并且双方签字确认,举例,KPI考核表,企改办部门经理KPI考核表（续）,举例,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI制定的来源和原则 基于工作计划的KPI制定 基于岗位职责的KPI制定 KPI考核标准的制定方法,基于岗位职责的KPI制定流程,根据被考核者岗位说明书界定的工作职责，明确其工作关键成果,针对关键工作成果，制定KPI并设定权
12、重,针对每一项KPI制定相应的考核标准,考核者和被考核者通过沟通，对KPI、权重、考核标准等达成一致,考核双方在考核表上签字确认,以某企业行政部秘书岗位的KPI制定过程为例,岗位职责,关键工作成果,KPI、KPI权重及其考核标准,承担文件录入和打印工作,录入和打印完成的文件,起草本部门公文,本部门的公文草稿,文件录入打印的正确性和及时性（分级描述法）,会议准备充分，顺利召开,承担本部门会议准备工作,会议准备充分性（分级描述法）,日常公文的草稿及时性和质量（分级描述法）,文件录入和打印情况评估,公文起草情况评估,会议安排情况评估,40%,30%,20%,从时间、数量、质量、成本等角度设定KPI考
13、核标准，尽量要有详细的数据或行为描述,某企业行政部秘书的KPI考核表,举例,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI考核标准的制定方法 定量KPI考核标准的制定方法 定性KPI考核标准的制定方法,无论定量KPI还是定性KPI，考核标准的确定都是制定KPI的关键内容。确定KPI的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定KPI的考核标准才使得KPI完全符合“SMART”原则,SMART原则,Specific： 明确的、具体的 Measurable ： 可衡量的，可评估的 Attainable ： 可实现的 Relevant : 相关的 Time-bound：有时限的,K
14、PI名称,KPI考核标准,明确考核什么方面,明确做到什么程度,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI考核标准的制定方法 定量KPI考核标准的制定方法 定性KPI考核标准的制定方法,定量KPI的考核标准的制定办法之一：精确计分法,当实际完成值 底限值时，考核得分 0； 当实际完成值卓越值时，考核得分 100； 当底限值 实际完成值 优秀值时， 考核得分 85(实际完成值底限值) /(优秀值底限值); 当优秀值 实际完成值 卓越值时， 考核得分 85（15(实际完成值优秀值) /(卓越值优秀值)）,具体的考核办法为：,对于定量的KPI建议设立底限值、优秀值和卓越值
15、三个考核标准，具体数据可以参照历史数据或标杆企业数据，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：,示意,计算举例,若实际销售收入110万， 则考核得分 85(11080) /(12080) 64 分,例如：,若实际销售收入130万， 则考核得分 8515(130120) /(150120) 90 分,定量KPI的考核标准的制定办法之二：分档计分法。分等级设置不同的指标标准，不同等级对应不同的分值,例如：某车间大罐染菌率考核标准,KPI指标体系建立思路,关键绩效指标（KPI） KPI的制定方法 KPI考核标准的制定方法 定量KPI考核标准的制定方法 定性KPI考核标准的制定方法,定性KPI考核
16、标准的制定时可以考虑的角度,3、数量,2、质量,1、时间,4、成本,通常采用个数、次数、人数、项数、额度等,通常采用关键事件、典型行为、关键成果的评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、周转次数、比率、效果等,通常采用计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等,确定定性KPI考核标准可以考虑的角度：,通常采用费用额、预算控制等,5、风险,通常采用出错率、失误次数、事故次数等,定性KPI考核标准制定方法之一：五级描述法,五级描述法是根据考核要求，将KPI的完成情况分为五级：卓越、优秀、良好、合格、不合格； 对各级别的考核标准用数据、典型行为、关键事件等分别进行详细描述，以尽量减少主观打分的误差。,重复发生或例行的工作，能够很清楚的描述
