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1、,北京市医院管理局市属医院功能定位规划框架及研究报告解读,孟 开 首都医科大学 2017.8.22,2,汇报内容,3,1.国内外研究现状,英国将医疗服务分为初级、二级和三级。 初级服务最为普遍，针对一些较轻的疾病提供普通的门诊服务，提供者为全科医生。 二级服务的供方则是医院，主要收治急诊、重症患者及需要专科医生治疗的患者。 三级医疗服务则是为一些重症患者进行更加专业化的诊疗、护理服务。,德国 实施严格的区域医院规划。医院床位、人员在规划范围之内 医院功能定位清晰。全国建立区域性医疗服务体系，设置四级医疗机构。 门急诊服务和住院医疗服务分离。，门诊服务由诊所提供，住院服务由医院提供。 社区首诊和
2、双向转诊。,医院功能定位是实施分级诊疗的前提基础,4,日本的医疗体系,5,我国三级医院的功能定位 根据医院分级管理办法( 暂行) ，医院按功能、任务不同划分为一、二、三级。其中:对三级医院的定义为“是向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的区域性以上的医院。” 按照三级综合医院评审实施细则( 2011年版) ，对医疗服务的要求为“主要承担急危重症和疑难疾病的诊疗”。 按照三级医院医疗服务能力标准，对三级综合医院的主要功能表述为“是向几个地区提供高水平的临床专科医疗服务，解决急危重症及疑难复杂疾病诊疗，接受二级医院转诊，对下级医院进行业务技术指导和培训人才; 完成培养各种
3、高级医疗专业人才的教学和承担省以上临床科研项目的任务等。”,6,2功能定位规划与医院“十三五”规划,7,8,9,3功能定位规划框架说明,1.功能定位规划与研究报告 （1）功能定位规划来自研究报告，最终形成具有指导 性的规划； （2）研究报告是做规划的依据，从研究报告中提炼出规划。,2.规划框架 （1）医院现状分析 （2）指导思想、目标与原则 （3）医院布局及功能定位 （4）组织保障,10,一、医院现状 （一）医院概况 （二）医院内部环境与外部环境分析 1.医院的优势 2.医院的劣势 3.医院面临的机遇 4.医院面临的挑战 5.医院所在区域医疗市场竞争现状分析,2020/11/10,11,战略分
4、析模型,SWOT分析法 PEST分析法 五力竞争分析模型 鱼骨图法 Core Competence（核心竞争力分析） Value Chain（价值链分析法） BCG（波士顿矩阵法） Benchmarking（标杆分析法） BSC（平衡计分卡）,GE矩阵法 价值能力导向模型 成本曲线法 收益曲线法 股东价值分析法 SCP（结构导向业绩）模型 价值传递模型 本征值分析法 战略经营单位（SBU）,政治/法律（Political ） 垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性,经济（Economic） GDP趋势；利率； 货币供给；通涨； 失业率；可支配收入； 能源供应；
5、服务价格,社会文化（Social） 人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平；消费者态度； 人口,技术（Technological） 政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧,PEST分析法宏观外部环境分析,13,外部环境分析注意事项,1.符合北京市相关规划的文件精神 （2）北京市医疗卫生服务体系规划（2016-2020年）； （ 3） 北京市医院管理局“十三五”时期市属医院发展规划 （4）京津冀协同发展 （5）其他文件,14,VI. SWOT 分析,Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略方
6、案,External Analysis,Internal Analysis,优点(Strengths),缺点(Weaknesses),机会(Opportunities),风险(Threats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,了解组织的优点,掌握外部环境的机会因素,了解组织的缺点,掌握外部环境的风险因素,减少内部劣势 回避外部威胁,利用内部优势 回避外部威胁,利用外部机会 克服内部劣势,SWOT分析方法,依靠内部优势 利用外部机会,2020/11/10,16,波士顿矩阵（BCG） 的X轴表示相对市场占有率, 其含义为业务部分市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比, X 轴的中值
7、一般设为0.5 。Y 轴是以销售额增长百分比表示的市场增长率,中值为平均值。,高,高,低,低,业务增长率,市场占有率/市场份额,17,（1）相对市场占有率设X = ( X2010 + X2011+ X2012) /3。于2 个X 值中找到Xmax，另一值与Xmax 比较，得出另一科室的相对市场占有率。 （2）业务增长率以2010 年 2011年间和2011 年 2012 年间科室业务增长率的平均值为业务增长率。业务增长率= ( X2011 X2010) / X2010 + ( X2012 X2011) /X2011/2。 （3）波士顿矩阵纵坐标分界值选取。一种方法采用经验值，横坐标为相对市场占
8、有率，分界值中值取0.5; 纵坐标为业务增长率，中值取10%；或纵坐标采用平均增长速度为分界值。,2020/11/10,18,案例分析（引用崔林论文）,2020/11/10,19,核心竞争力，又称“核心能力（Core Competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 价值性：为顾客假造利益，被顾客重视的价值 延展性：打开未来市场之门的钥匙 独特性：具有稀缺性，不可模仿性 动态性：经历产生、培育、提升、成熟和衰亡的发展阶段 系统性：与组织结构、管理模式、资源和文化等因素高度融合
9、,核心竞争力分析,20,医疗服务量预测方法 1.时间序列预测模型 2.基于ARIMA模型 3.灰色模型,21,二、功能定位 （一）院区布局及规模定位 1.院区布局 （介绍各院区的地理分布，计划疏解和建设分院区） 2.医院总体功能定位 3.医院各院区功能定位,22,（二）医疗功能定位 1.医疗功能定位概述 （概括总结医院医疗功能定位） 2.临床服务能力定位 （阐述特色医疗技术、远程医疗、医疗服务内容的定位） 3.辐射能力定位 （阐述医疗服务及其辐射和引领区域内医学发展、医疗服务能力提升的定位） 4.国家级或省部级临床重点专科 （阐述重点专科的人员、床位等医疗资源和门诊量、出院人数等医疗服务能力）
10、 5.辅助临床专科,23,（三）学科功能定位 1.学科发展总体定位 2.重点学科发展定位 3.非重点学科发展定位 4.学科人才梯队建设,24,（四）教学功能定位 1.教学功能定位概述 （概括总结医院教学功能定位） 2.临床教学能力定位 （阐述临床教学师资、设施等基本条件及教学能力） 3.高级临床医学人才培养能力定位 （阐述为全国培养临床技术骨干和学科带头人的情况） 4.住院医规培和专科医师培养能力定位 （阐述住院医规培和专科医师培养培养能力的定位） 5.学历教育能力定位 6.非学历教育能力定位,25,（五）科研功能定位 1. 科研功能定位概述 2.承担国家级科研项目能力定位 （阐述承担国家级科
11、研项目内容、数量及金额方面定位，以及成果奖项的能力定位） 3.国家级（或省部级）重点实验室（平台）或研究所的功能定位 （阐述建立的各级重点实验室（研究所）的研究领域等能力定位） 4.学术交流合作功能定位 （阐述在科研方面国内外学术交流的功能定位） 5.转化医学功能定位 （阐述引领本区域内主要疾病的临床研究，开展科研成果转化的功能定位）,26,（六）预防保健功能定位 1. 预防保健功能定位概述 （概括总结医院预防保健功能定位） 2.开展疾病预防保健服务功能定位 （阐述推动开展预防保健服务、构建疾病防治网络等方面的功能定位） 3.疾病防治及医疗保健技术交流功能定位 （阐述推动开展疾病预防保健相关技
12、术与合作的功能定位） 4.医疗卫生应急救援功能定位 （阐述承担突发公共卫生事件的功能定位）,27,（七）国际交流功能定位 （八）医院药学发展定位 （九）医学工程发展定位,28,4.医院功能定位研究报告,内容： 医院医疗资源现状分析报告 医院医疗服务能力分析报告 医院教学工作分析 医院科研工作分析 医院学科梯队建设工作分析,注意事项： 收集医院全院整体和各临床科室的数据 收集2011-2016年6年间的数据 上报纸版和电子版资料,29,一、医疗资源现状分析报告（表1） 1.统计时间节点：期末时间（12月31日） 2.按岗位统计医生数量 3.护士数量 包含正式在编人员和合同制护士 4.开放床位数为
13、“实际开放床位数量”,30,二、医疗服务能力状分析报告（表2） 1.增加各临床科室DRGs组数（增加内容） 2.“门诊患者来源”分为外地（非北京）门诊患者和北京患者所占比例（增加内容） 统计口径：身份证号或医保所在地 3.“住院患者来源”分为外地（非北京）门诊患者和北京患者所占比例（增加内容） 统计口径：根据住院病历中“现住址”（半年以上） 4.“重点专科提供的门诊和住院医疗服务占总量的比例”（删除内容）,31,三、医院教学工作分析（表3） 1.“教学学时数”指本科和专科的临床及护理教学学时之和； 2.增加“培养专科生”数量（增加内容）,32,四、医院科研工作分析（表4） 1.增加“市局级科研项目数量” （增加内容） ； 2.“科研获奖数量及级别”细化为（增加内容） （1）国家级奖项数量 （2）省部级奖项数量 （3）社会办奖项数量,33,5.其他事宜,规划框架、分析报告及数据请发至公邮 联系人 张梦平 13466705166 孟 开 13261365511,34,谢 谢！,
