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1、论企业战略 企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划， 属宏观管理 范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战 略、 品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略 是层出不穷的， 例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同 的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞 争战略 是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营 销战略是对企业营销的谋略，是对企业
2、营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术 开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋； 企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、 基本性问题的 计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋 划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基 本性问题，就属于企业战略的范畴。 企业战略：是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。 企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战 略、差异化战略和集中化战略。 发展型战略
3、包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。 一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商 或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。 获得对供应商的所有权或对其加强 控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。 多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化， 是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业 的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化， 也称为不相 关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点
4、。 密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和 产品开发战略。 稳定型战略， 也称为防御型战略、维持型战略， 包括四种类型： 暂停战略、 无变化战略、 维持利润战略，谨慎前进战略。 收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。 成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力； 形成了进入壁垒。 成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产 标准化产品， 价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相 同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另
5、外一个销售商时，转换成本很小， 因而 倾向于购买价格最优惠的产品。 采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失； 保持产品的差异化往往 以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大； 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。 集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括： 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场； 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集 中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现
6、等原因而需求 下降； 由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者 重新细分市场。 企业战略管理的流程 一、战略分析 战略分析在于总结影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具 体影响因素，它包括以下三个主要方面： 确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。 对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。 对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及 战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中， 这些利益相关者会有哪些反应。 二、战略选择 战略选择阶段
7、所要解决的问题是“ 企业向何处发展” 。其步骤分为三步： 1.制定战略选择方案 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三 种形式： 自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根 据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。自下而上。企业 最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。上下结合。 企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋 商， 制定出适宜的战略。 三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。 2.评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使用两个标
8、准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克 服了劣势， 是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业 利益相关者所接受。 2.选择战略 指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产 生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法：把企业目标作为选择战略的依 据。提交上级管理层审批。聘请外部机构。 战略政策和计划。 三、战略实施和控制 战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：在企业内部各部门 和各层次问如何分配使用现有的资源。为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源 以及如何使用。为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构
9、做哪些调整。如何 处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业 战略的成功实施。 影响企业战略的因素 第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组 成部分。 也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着 战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。影响战略管理 的第二个因素是外部环境。这个外部环境， 包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要 是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模 型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
10、同时战略管理也和内部因 素是相关的。 内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞 争力。第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格 战略历程 ） ：1、决策风格2、阻止战略的转变3、克服对战略改变的阻 碍4、主导价值观5、文化冲突 公司战略管理模式 资源战略管理 基于资源的观点认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造 市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资 源，需要企业不断学习、超越和创新。 企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争 优势的关键， 决定了一个企业在市场中的
11、竞争地位。企业可以通过资源关联性增长，实现企 业市场的扩展， 最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随 着跨国公司在国际市场的日趋成熟，跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D 机 构，实现 R&D 本土化，这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托，才 能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM 、微软、 Intel 等巨头就纷纷在全球设立了研发机构， 这就是一种基于资源的战略模式。 能力战略管理 基于能力的观点认为组织是一个知识系统，在组织中通过学习创造新的知识并把创造的 新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在
12、 于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性，是一种主观的行为能力。公司之间的竞争 本质在于公司能力的竞争，因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环 境入手，而应该关注公司的内部，公司竞争优势来源于公司的能力（特别是公司的核心能力）。 国际市场中资源与能力的协调运用 从战略角度来看， 跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建 的基础上的。 由于跨国经营存在着诸多的不确定性，因而跨国公司需要发展公司的管理结构 以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性，但公司在未来战 略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此，跨国公司在国
13、际市场中的 资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响，也就是说， 一个成功的跨国公司往往 先以在该国市场上的成功为基础。但是， 不同市场的特质与环境是不同的，这也是中国很多 企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司，尤其是 在新环境中，有些资源与能力根本就不适用。 结论 基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色，跨国公司 在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说， 全球化的跨国公司是市 场不能满足其发展目标时，将资源和能力，尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的 机制。 跨国公司要想在国际市场上崭露头角，开拓
14、出一片新的市场空间，就要从资源与能力 的角度来分析并实施其战略。综上所述， 在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国 公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。 三种状态 战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为： 拓展型、稳健 型、收缩型三种形态。 拓展型战略 拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的 企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联 合经营战略。 1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以 通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售
15、渠道、开发新 市场、 降低产品成本、 集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个 方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗 透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最 有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最 低水平的战略； 差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方 式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业 市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战 略被称为 “
16、 经营战略 ” 、“ 业务战略 ” 或“ 直接竞争战略” 。 2、多元化经营战略多元化 经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上 行业的拓展战略，又可称“ 多行业经营 ” ，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综 合多元化。 同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、 新顾客增加新业务实现的 多元化经营； 水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营； 综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大 中型企业选择， 该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营 范围， 缓解竞争压力， 降低经营成本， 分散经营风险， 增强综合竞争优势，加快集团化进程。 但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。 3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成 立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战 略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补， 增强集 合竞争力， 加快拓展速度，促进规模化
