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1、第 章,7,领导职能,领导的概念 传统:领导是上级组织赋予领导者一定的职 位与权力,领导者通过运用这些法定的权力带领 下属完成组织的任务,实现组织的目标,其核心 是强调领导者的权力因素。 现代:领导是指激励、引导和影响个人或组 织,在一定的条件下,实现组织目标的行动过程。,领导的性质与作用,这一定义包含以下两方面的要素。 1领导是一个有目的的活动过程,是 一种行为这一活动过程的成效取决于领导 者、被领导者和环境三种因素 2领导者对下属拥有影响力,领导的概念,具体来说,领导者影响力(或权力)的基础可分为五种: (1)法定权 (2)强制权 (3)奖励权 (4)专长权 (5)模范权 在上述五种权力中
2、,法定权、强制权和奖励权属于职位 权力,而专长权和模范权则是由个人的才干、素养等决定的。 要想成为一个有效的领导者,仅有前三种权力是不够的,还 应具有专长权和模范权。而且不管运用哪种权力,都要注意 运用权力的艺术。,领导的概念,(1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用 (4)沟通作用,领导的作用,管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事 实上,领导职能与管理职能、领导者与管理者是 既相互联系,又相互区别的,主要表现在: (1)领导职能是管理职能的一部分,可以说管 理职能的范围要大于领导职能。,领导的作用管理和领导,(2)领导和管理活动的特点和着眼点有 所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激
3、励,更强调领导者的影响力、艺术性和非 程序化管理;而管理活动更强调管理者的 职责以及管理工作的科学性和规范性。,领导的作用管理和领导,(3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人 员,则从理论上分析,管理者应当是一名领导者,不管 他们处在什么层次,都或多或少地肩负着指挥他人完成 组织活动的任务。但是另一方面,一个人可能是领导 者,却并非是管理者。这是因为除正式组织外,社会上 还存在着形形色色的非正式组织,作为非正式组织的领 袖,并没有得到上级赋予的职位和职权,也没有义务确 立完善的计划、组织和控制职能,但是他们却能对其成 员施加影响,起到激励和引导的作用,因此他们可以被 称为领导者。,领
4、导的作用管理和领导,领导者素质可以归结为四种:心理素质、品 德素质、专业素质和身体素质 心理素质 领导者的心理素质,主要的是指领导者应 该具有的个性品质类型。 所谓个性心理品质就是领导者个人心理面 貌的稳定性倾向的总和,主要包括性格、情 绪、意志、兴趣、气质等。,领导者素质,品德素质,美国提出了合作精神、决策才能、组织能力、 精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢 担风险、尊重他人、品德超人十个条件; 日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐、 热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气十 项品德。根据我国的实际情况,领导者品德素质 必须包括坚强的政治素质、优良的作风素质和高 尚的品行素质。,专
5、业知识包括:本专业有关的自然科学、技 术科学的基本知识;本专业的科研和技术发展方向;有关领导科学、心理学、社会学方面的知识;有关管理的基本原理方法以及发展方向等知识。 专业技能包括: 较强的分析、判断和概括能 力。领导者必须具备透过现象看清本质,抓住主要矛盾,运用逻辑思维,超前地把握事态发展趋势的能力。,专业素质,领导者负责指挥、协调组织活动的进 行,不仅需要专门的知识和技能,耗费心 智,而且也要消耗大量的体力。因此,领 导者必须有强健的身体和充沛的精力。,身体素质,所谓权力,是指一个人主动影响他人行 为的潜在能力。这里“潜在”的意思就是说, 一个人可能拥有一定的权力,但他可能根本 就未行使这
6、种权力。,领导权力,在一个组织内部,权力可以按其来源不 同而分为五种: (1)法定权力 (2)奖赏权力 (3)强制权力 (4)专家权力 (5)感召和参考权力,领导权力,一个领导者获得影响力的途径是多样的。我 们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力,统称为职位权力与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。仅有职位权力的领导者只会是指挥官,而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。,领导权力,经济人假设 经济人假设又称为X理论,是社会心理 学家麦格雷戈提出的,他认为传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当,其根本原因是
7、对人的看法不正确,把人当作消极因素对待,对人的本性做了错误的假设,这种错误的假设可归纳为如下X理论:,人性假设理论,(1)人生来就厌恶工作,只要有可能就逃避工作。 (2)人生来就习惯于明哲保身,反对变革,把安 全看得高于一切。 (3)人缺乏理性,容易受外界和他人的影响,并 做出一些不适宜的举动。 (4)人生来就以自我为中心,无组织的需要,所 以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法,去驱使 他们工作,方可达到组织目标。,X理论,基于上述假设,管理者必须采取“命令与 统一”、“权威与服从”的管理方式,把被管 理者看成物件一样,忽视人的自身特征和 精神需要,只满足他们的生理需要和安全 需要,把金钱作为主
8、要的激励手段,把惩 罚作为有效的管理方式,采用软硬兼施的 管理办法。,相关结论,自我实现人假设,麦格雷戈对人的需要、行为的动机进 行了重新研究,提出了另一种新的假设理 论,即自我实现人假设,又称为Y理论。,Y理论,Y理论对人的本性作了如下假设: (1)人生来并不一定厌恶工作,要求工作是人的 本能。在适当的条件下,人们能够承担责任,而 且多数人愿意对工作负责任,并有创造才能和主 动精神。 (2)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾, 并非对组织的目标产生消极和抵触态度,只要管 理得当,能够实行自我管理和自我控制。,使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自 身特点,把责任最大限度地交给工作者,相信他
9、们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说服、奖罚,不是促使人们努力工作的唯一办法,应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。Y理论强调人的主观因素,注意发挥人的主观能动作用,适应于工业化社会经济发展的需要,在西方很流行,在管理中应用也很广泛。,相关结论,社会人的概念来自霍桑试验,是指人在进行工 作时将物质利益看成次要因素,最重视的是和周 围人的友好相处,满足社会和归属的需要。社会人 假设的基本内容是: (1)交往的需要是人们行为的主要动机,也是人 与人的关系形成整体感的主要因素;,社会人假设,(2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果, 使劳动本身失去了许多内在的含义,传送带、流水线以
10、 及简单机械的动作使人失去了工作的动力,因此只能从 工作的社会意义上寻求安慰; (3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措 施和奖励具有更大的作用; (4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的 需要,工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程 度的增加而提高。,社会人假设,由此假设所产生的管理措施为: (1)作为管理人员,不能只把目光局限在完成 任务上,而应当注意对人的关心、体贴、爱护和 尊重,建立相互了解、团结融洽的人际关系和友 好的感情; (2)管理人员在进行奖励时,应当注意集体奖 励,而不能单纯采取个人奖励; (3)管理人员的角色应从计划、组织、指引、 监督转变为上下级的中间人,
11、应当经常了解工人 的感情并听取他们的意见和呼声。,相关结论,人是复杂的,不同的人或同一个人在不同的年龄和情境 中会有不同的表现。因此研究者们提出了复杂人假设。其 内容主要有: (1)人的需要是多种多样的,而且会根据不同的时期、不 同的生活条件和环境而改变。 (2)人在同一个时间内会有多种需要和动机。这些需要和 动机相互作用、相互结合,形成了一种错综复杂的动机模式。 (3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的 某一特定阶段和时期,其动机是内部的需要和外部环境相互作 用而形成的。,复杂人假设,(4)一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时 会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡
12、欢,而 在非正式组织中有可能非常活跃。 (5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神,取决 于自身的动机及他与组织的关系。 (6)人的需要和能力是有差异的,对于不同的管理方式 反应是不一样的,没有一套适合任何情况、任何人的普 遍的管理方法。 根据这种假设,对不同的人和不同的情况应采取不同 的管理方式。,复杂人假设,什么是分权 企业组织的职权是授予人们运用其判断作出决策 和发布指示的自由处置之权。 分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋 向。如果没有分权,管理人员就很难使用自己的权 力来驾驭他们面临的不断变化的趋势。,分权、集权、授权,如何分权,分权与集权 集权意味着职权集中到较高的管理层
13、次;分权则表示职权分散到整个组织中。 无论集权和分权,都只是相对的。不存 在绝对的分权与集权。,分权与集权,分权与集权的程度 为使组织结构有效地运转,必须确定分权与集权的程度。 分权与集权的程度,常常根据各管理层次拥有的决 策权的情况来衡量。 决策的数量 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的繁简 此外,较低一些管理层次在决策时,需要请求的人越 少,分权的程度就越高。 不能笼统地认定分权优于集权,也不能笼统地认定集 权优于分权。必须视具体企业的具体情况来判断。,分权并不意味着独立,它是按所需要的 方法来确定指导决策的政策。分权的同时 必须有控制的手段,以确保分散的权力能 得到恰当的使用。谁也不
14、能指出怎样分权 和集权才算恰当。,分权的方法,什么是授权 所谓授权,是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一 定的监督之下,有相当的自主权和行动权。 授权者对被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者 负有报告及完成任务的责任。要使一个组织存在下去,就有 必要授权。 随着企业的发展,由一个人来行使所有的决策权是不可能 的;而且,管理者能够进行有效监督并对其直接下达命令的 人员数量也是有限的。一旦超越这个限度,就必须把职权授 予下属,使下属在他们各自被指定的职责范围内作出决定。,如何授权,授权是一个过程 这个过程包括预期的成果、委派任务、授予实 现这些任务所需要的授权,以及行使权力使下属 实现这
15、些任务。 授权并不意味着授责 授权只是把一部分权力分散给下属,而不是把 与“权”同时存在的“责”分散下去。,如何授权,授权不同于分权 授权主要是指权力的授予和责任的建立, 它仅指上下级之间短期的权责授予关系。 分权则是授权的延伸,是在组织中有系 统地、较固定地 授权,这种权力根据组 织的规定可以较长时期地留在中、下级主 管人员手中。,如何授权,授权既能给管理者带来好处,也可以给自己的下属带 来好处。 从管理者的角度看,授权有如下好处: 领导者将会有更多的时间做他该做且真正属于领导者 的工作; 使领导者所管理的组织变得更快乐,更有积极性; 使领导者增加晋升的机会。 使领导者的地位变得更加稳固,自
16、我充实感也会增强。 领导者可以腾出时间学习和创新,使自己的能力进一 步提高。,授权的好处,授权对属下也有好处 授权工作如果能切实充分实行的话,属下台增 加对工作的兴趣,而他们的价值也会因此而提高。 赋予某人新的责任,就等于是提高他个人的自 尊心,因而可以达到激励人心的目的。 另外,授权除了使属下的地位获得提升之外, 也等于是让下属在大众面前受肯定,从而满足其 自我实现的需要。,授权的好处,授权的范围很广,有用人之权、做事之权等。 但不管哪种授权,都有一定的共同准则可以遵循。 因事设人,视能授权 明确所授权项 不可越级授权 授权要适度 适当控制 相互信赖,授权的原则,无论是董事长、总裁、副总裁还是监督员,都只能把自己 职权范围内的部分权力授予下属。谁都无法把自己没有的权 力授予下属。为了有效地授权,还必须注意以下问题: 授权不等于放弃权力 授权要明确 必要的职权分裂 具体指明下属的权限范围 通知其他人授权已发生 建立反馈控制机制,授权的方法