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1、华为国际化,国贸1004班 02方 丽 03葛莎娜 10金林霞 19杨婷婷 22翁嘉莉 28蓝晓燕,Contents,华为国际化问题的解决方案,华为国际化的原因,华为简介,华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。,华为
2、新旧标识,保持原有标识的蓬勃向上、积极进取 聚焦、创新、稳健、和谐 更加国际化、职业化 更加聚焦客户，和他们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。,任正非简介,现年69岁（2013年）的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为科技有限公司，目前正将华为带向像思科和爱立信一样的全球化大公司。,“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。” “活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个”,华为国际化原因,中国的电信设备市场的总体发展 速度已明显放缓,市场增量的减小，在传统产品市场上，
3、 收入与利润的增长已经变得异常困难,电信设备市场龙头厂家，必须在战略 上做出调整，以维持自身的持续发展,企业和产品生命周期变化，产业战 略转移的需要,部分劳动力密集型企业，在本国 难以发展,优惠的投资政策、税收政策、出口 政策支持,国际化路径,华为的国际化之路,1997年进军俄罗斯 1998年进入印度 2000年进入中东和非洲 2001年迅速扩大到东南亚、欧洲等40多个国家和地区 2002年进入美国 2003年华为的名字与国际主流运营商紧密联系在一起 2005年成为英国电信公司的设备供应商 2009年与沃达丰签署加深双方战略合作伙伴关系的协定,华为的国际化状况,华为2002-2006年销售收入
4、图,华为国际化战略,一.逻辑战略 二.企业文化战略 三.核心技术战略 四.人才战略,华为国际化逻辑战略,农村包围城市,华为国际化企业文化战略,华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神
5、。 狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。,华为国际化核心技术战略,品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌就会空壳化，没有生命力。所以，华为一开始就非常注重自主的技术路线。,华为国际化人才战略,一律从工人做起，接受命运的挑战，不屈不挠的前进，不惜头破血流。 学习日本人的 踏实，德国人的敬业精神,坚持培养一批批优秀员工 开放中高层岗位 大量输送有潜力的骨干到海外接受锻炼,融贯中西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国
6、际化领导力,在海外机构本土化过程中，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”,华为国际化存在的问题,（一）经济上：树大招风 （二）政治上：欧美国家地方保护主义严重，将经济问题政治化 （三）自身: “内战”不断，“狼性”战略有待改善,市场研究机构的研究报告表明，仅仅是2011年，全球无线网卡销售量同比增长55%，中国的华为和中兴在全球无线网卡的销售市场上表现优异，获得了全球主流运营商和众多消费者的青睐。 相关数据也证明，目前在全球无线上网卡市场上华为分享了40%的份额，中兴的市场比例也达到了35%。2009年全球市场规模为8000万美元，而华为的出货量为3500万美元，而在某一国家，华为无线
7、上网卡的市场份额竟达到70%。欧洲最大的移动运营商甚至惊呼，华为的无线上网卡已经供不应求。 欧洲市场的反倾销调查报告指出，在欧洲市场上，华为的市场氛围约为30亿美元，中兴则从欧洲市场分得3亿美元。中国科技企业在欧洲市场上斩获颇丰，相比之下，欧洲本土的企业却“节节后退”。 在2010年比利时大地媒体的杂志中这样写道：当地公司OPINION向欧盟递交了申诉书，明确指明了反倾销的对象是中兴和华为，以及其他几家公司在中国生产无线网卡的外资设备商。在申诉书中，OPINION指出其市场份额从2006年的72%下降到2009年的5%，该公司甚至还在其公布的2010年第一季度财务报表中指出，市场份额的下降正是
8、由于受到了来自中国企业的竞争压力。,在美国国会看来，华为与中兴受到了中国政府的资助，还可能受到中国军方很大程度的影响。因此，这些企业在美国的拓展，可能导致美国通讯网络中的转换器、路由器、内置软件等受到操控，使得通讯受到干扰或路由被蓄意改变。指责中国电信企业伤及美国国家通信安全，这种论调其实并不新鲜。多年来，华为、中兴在美国、印度等国家的市场拓展，一直受到歧视性待遇。当地政府常以安全审查为由，阻挠中国电信企业的发展。在企业间并购、订单的获取等市场行为中，华为与中兴一再受阻。 近年来，华为、中兴在全球的迅速成长，市场竞争力显著提升，如果进入美国市场，很容易在竞争中处于相对优势的地位，由此引发了美国
9、敏感行业的反弹。一方面，美国通信设备制造商非常害怕华为和中兴抢走他们的市场份额，从而大肆鼓吹“安全威胁”阻止后者进入美国市场。另一方面，凡是在“保护本土企业和就业岗位”方面，美国政客特别是国会议员几乎是“逢华必反”，以为自身谋取政治资本。在美国这些冠冕堂皇的“指控”背后，隐藏着美国部分政客与企业不可告人的目的，即将简单的经济问题政治化，打着“威胁国家安全”的旗号，阻碍中国电信企业在美国乃至全球市场的拓展，从而打击中国的战略性产业。 地方保护主义，歧视性待遇给华为和中兴的打击是不言而喻的。美国国会这样的结论，将继续阻碍两家企业在美国市场上获得进展。作为全球第二大电信设备生产商，华为有七成收入来自
10、海外，且全球前50大电信服务提供商有45家使用华为产品，这些事实说明，在通信领域，华为已经成为具有全球影响力的跨国企业。华为已经进入了非常多的国家、市场。不过，只要是美国这种成熟的市场之门没有真正打开，华为的国际化之路就仍只是在半途中。,华为在国际市场接连取得阶梯性的大发展，成功地树立了中国通信品牌这两面大旗。这两大通信巨头的成长里面有着惊人相似之处和值得令人深思的诸多问题。但同时我们也要思考一个问题如何在个体利益和群体利益中找到最佳的平衡。华为的“亮剑”精神是值得学习的，华为所提倡的“狼性”文化更是值得我们商榷。 2003年，华为和中兴在印度市场上开始了第一轮的较量，在印度MTNL公司的工程
11、竞标中，华为科技和中兴通讯分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目的竞争。最终华为以34.5亿卢比的竞标价格低于中兴而竞标成功。随后，中兴通过研究标书，发现这个价格太低了，还对此提出质疑。 同年，在印度另一运营商BSNL的工程竞标中，吃一堑长一智的中兴公司终以价格28亿卢比低于华为而中标。双方的价格站由此打响后一发不可收拾 。有迹象表明,目前这两大电信设备商正承受着财务以及竞争带来的巨大压力.。 据华为和中兴的财报披露,由于市场竞争加剧,原先华为的营运利润为18%下滑至2005年的14%, ,根据华为公布的年度,财务报告,该公司的现金储备也由2004年的11亿下滑到2005年的8.83亿美元,
12、中兴的年度现金储备也由2004年的9.49亿下滑到2005年的6.96亿美元, 中兴和华为 “狼性”战略下的互相争斗无疑给了外来企业更充足的借口来阻碍中国战略型产业国际化的进程。“鹬蚌相争,渔翁得利”，华为与中兴是不是应该先培养民族观再树立国际观呢?如果没有这样一种意识,那么就国际化的道路将越走越窄。,华为国际化进程解决方案,（一）外部：寻求政府帮助，获得国际和国内援助 当民营企业无法应对别国政府的反倾销、反收购、反干预时,可以寻求一个能与之抗衡的力量-我国政府。 首先，我国政府可以对美国、欧盟等国违反世贸组织的平等性原则的行为向国际世贸组织提出申诉。 其次，我国政府应该利用日益强大的国际影响
13、力，与被兼并企业所在的地区或者国家进行一些外交上的沟通，阐明我们和该国家该地区的合作是共赢的，而不是争夺利益。 最后，我国政府在政策方面应给予大力支持，利用可能的手段维护我国企业的利益。政府作为决策的执行者，更是要对企业形象的培育大力支持，继续支持自主创新，鼓励企业争取从低成本优势转型到创新优势、技术优势。,（二）内部 1.重塑品牌力应对国际竞争 未来的营销之战将会是品牌之战，品牌的塑造对于所有企业来说都尤为重要。 2.继续抢占技术制高点，逐步拓展企业业务范围 在新的竞争环境下，企业要想提高核心竞争力，继续保持在行业内的领先地位，就必须调整发展战略。一方面应继续抢占技术制高点，加大对4G网络技术、物联网技术及解决方案等新技术的研发；另一方面应开拓企业业务和终端业务，实现产业链内上下游业务整合。另外，由于新兴市场国家及发展中国家的市场还有一定的发展空间，企业应继续重视对这些国家市场的开发。,Thank You !,
