企业目标与竞争战略PPT

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1、第6章 目标与战略,2,本章要点,组织的经营目标 战略管理的重要性 战略管理过程 组织战略的类型 当今环境下的战略管理,3,6.1 组织的经营目标,组织的经营目标 经济收益 企业组织发展 经营目标在组织中的作用,4,企业经营目标: 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。 基本目标构成: 经济收益 企业组织发展,5,经营目标在组织中的重要作用: 目标反映一个组织所追求的价值，是衡量组织各方面活动的价值标准，也是组织生存和发展的意义所在。 为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作

2、用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。,6,实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。,7,6.2 战略管理的重要性,何谓战略管理？ 是管理者为制定组织战略而做的工作。 组织战略： 是组织为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。,8,商业模式: 是一种战略设计，指导企

3、业组织如何从战略、工作流程、工作活动中获利。 顾客是否会重视公司 提供的产品和服务； 公司能否从中获利。,9,企业战略特征： 企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，追求的是企业的总体效果。 企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。 企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。 企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。 企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。,10,企业战略构成要素： 经营范围 资源配置 竞争

4、优势 协同作用,11,战略管理的重要性： 战略管理影响企业组织的业绩。 面对不断变化的环境，通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素，帮助他们更好地对应环境的不确定性。 战略管理可以使组织的不同部门、只能和工作活动都集中于大成组织目标上。 战略管理会涉及管理者指定的许多决策。,12,6.3 战略管理过程,确定组织当 前的使命、 目标和战略,外部分析 机会 威胁,内部分析 优势 劣势,构造战略,实施战略,评估结果,图：战略管理过程,13,步骤1：确定组织的使命、目标和战略 使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理由或价值。,表：使命陈述构成要素,14,例： 成为最了解和

5、最能满足全球妇女对产品、服务和自我实现需求的公司。雅芳 提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。eBay 减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。澳大利亚国家心脏基金会,15,步骤2：外部分析 战略是公司与其环境之间的纽带，外部分析和内部分析是制定战略过程中的两个主要因素。 战略分析包括对企业所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、科技环境和社会文化环境的分析，此外，公司环境的最关键部分就是公司竞争所在的产业。,16,企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新

6、竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。,17,步骤3：内部分析 提供组织特有的资源和能力的重要信息。 企业的经营资源是指企业在生产经营过程中的投入。企业经营资源主要有以下几类： 资金 物质资源 人力资源 信息资源,18,能力： 是开展企业工作活动所需的技能。 核心能力（竞争力）： 如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。,19,核心能力

7、与能力的区别： 核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。,20,企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一

8、些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。,21,内部分析的难点： 评估无形资产（如：员工的技能、才干和知识，企业声誉，品牌等）、数据库和其他IT资产、组织文化等。,22,SWOT分析法： 一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。,23,SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。 SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战

9、略选择。,24,表：SWOT分析,25,步骤4：构造战略 企业战略的层次： 公司战略 经营战略 职能战略,26,步骤5：实施战略 成功的战略取决于成功的实施。 步骤6：评估结果 对战略进行有效性评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。,27,6.4 组织战略的类型,多业务公司,战略业务 单元1,战略业务 单元2,战略业务 单元3,研发,制造,营销,人力资源,财务,公司层,业务层,职能层,图：组织战略的层次,28,公司层战略： 是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总

10、方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。,29,增长战略： 组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。 结果：可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。,30,集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。 纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。 横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 多元化： 相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现增长。 非相关多元

11、化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长。,31,稳定性战略：对公司现有业务不进行重大的变革。 具体做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。 适用条件： 行业剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确定； 行业低迷：低增长或零增长； 小企业：,32,更新战略：当组织陷入困境时，管理者制定的以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。 紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。 扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一种更新战略。 以上两种更新战略，管理者都会削减成本，重组组织业务。,33,公司业务组合分析：,高,低,

12、高,低,市场份额,预期增长率,图：BCG矩阵,34,现金牛（低增长、高市场份额）： 落在这个象限的业务可以产生大量现金，但未来的增长是有限的； 明星（高增长、高市场份额）： 这些业务处于快速增长的市场中，并占有主导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投入的资源；,35,问号（高增长、低市场份额）： 这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的份额； 瘦狗（低增长、低市场份额）： 这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。,36,BCG矩阵的战略含义： 管理者应尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金投资于明星业务和问号业务，因为这些

13、业务具有潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于管理者来说，最难做决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能转为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。,37,业务层战略： 就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略，也叫竞争战略或经营战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。 经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与

14、合作战略。,38,竞争优势： 是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。 作为竞争优势的质量： 质量和产品的可靠性，通过持续的改进（质量管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建立持久竞争优势方面的机会较小。 保持竞争优势：,39,产业结构分析： 分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特 （M.E.Porter）的观点，潜在的（新）加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。,40,图：产业中的五种竞争力量,41,产业中的五种竞争

15、力量： 行业内部现有竞争者之间的抗衡 潜在的进入者或新加入者的威胁 替代品的压力 购买者的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力,42,行业内部现有竞争者之间的抗衡： 现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地 位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产 品引进、增加顾客服务及保修业务。 在大多数产业中，一个企业的竞争行动 对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激 起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。 这种作用与反作用的结果可能导致也可能不 会导致首先采取行动者及产业整体的情况改 善。,43,潜在的进入者或新加入者的威胁： 对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁 的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者 可能遇到

16、的现有企业的反击。如果壁垒高筑 或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地 报复，则这种威胁就会较小。 一般而言，存在六种主要的进入壁垒： 规模经济、产品差异化、资本需求、转换成 本、获得分销渠道和政府政策。,44,替代品的压力： 识别替代产品也就是去寻找那些能够实 现本产业产品同种功能的其他产品。有时做 到这一点可能很不容易，它可能导致分析者 去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针 锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集 体行动。,45,购买者的讨价还价能力： 购买者的产业竞争手段是压低价格、 要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。 所有这些都是以产业利润作为代价的。产业 的主要客户集团每一成员的上述能