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1、,江西纳米克热电电子股份有限公司,组织绩效BSC,陈晓 2010年6月,一、 平衡计分卡（BSC）简介 二、 NMC-BSC组织绩效设定,参禅/感悟,MENU,平衡记分卡（BSC）起源 系统的概念 平衡的观念 高层优先,基业常青,平衡计分卡起源,哈佛商业评论所刊登的文章:,“平衡计分卡：绩效衡量与驱动的新方法” 1992年1/2月刊,“如何在工作中运用平衡计分卡” 1993 年9/10月刊,绩效衡量,1992,1996,2000,定义,平衡记分卡是以战略为导向工具和方法 学习和创新、内部业务流程、客户以及财务四个维度 系统工程的思维方式和价值工程的工作方法 统筹落后的结果因素和领先的驱动因素设
2、定组织绩效,平衡计分卡（BSC）绩效维度,财务目标,流程目标,客户满意度 目标,战略规划,策略重点,SCP,SCM,CRM,员工目标,财务(短期) 股东利益,客户(外部) 客户满意度,流程(内部) 最受仰慕的公司,学习与发展(长期) 永续经营,过 去,财 务,流程 客户 发展,将来,最佳平衡,公司四大成功要素,系统的概念 平衡计分卡(BSC),顾客满意度：顾客怎么看我们 如：质量、送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等 财务状况：股东怎么看我们 如销售额、利润额、资产利用率、回报率等。 内部运营：我们该做什么改善流程 如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等 学习
3、和创新：我们怎么做员工如何提高应变和持续改进能力 是企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展,四大维度内涵,员工的素质决定产品质量、销售渠道等 产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度 顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财 务状况和市场份额。,四大维度的因果关系,平衡的观念,财务指标和非财务指标的平衡 长期目标和短期目标的平衡 股东、客户、雇员三者利益的平衡,二、 NMC-BSC组织绩效设定 十二五战略规划 2010年目标 KPA (关键绩效区） KPI（关键绩效指标） SCP (战略控制点）,参禅/感悟/行动,组织绩效规划步骤,设定方向,3.监控与衡量,确保执行力考
4、察绩效指标的达成程度,1.设定绩效指标(KPA/KPI/SCP)将战略转变为行动目标,4.奖励与训练 强化绩效期望行为,2.规划行动计划与执行 付诸实施以实现目标,策略规划,通过绩效管理确保执行力,长纤部2004年计划动员会,十二五 KPA规划战略使命为核心,使命+愿景 (Mission) “创新、卓越、和谐”公众公司,目标-利润最大化(产品、市场、品牌),战略执行工具-平衡计分卡,财务维度 为公司和股东带来利润最大化，规模化，行业第一,客户维度 以客户和市场为导向的组织 提高客户价值和满意度（CRM),内部流程维度 持续改善 稳定质量降低成本 创新服务和产品（ISO/OA),学习与发展 维度
5、 创建有学习有愿景的工作环境 永续经营,十二五战略规划（20102014年）,产业链整合 利用原料充裕、资金雄厚、技术成熟优势，力争在20102012年三年内成为世界最大优质晶棒的供应商，在产业链源头形成资源、技术垄断地位，建立行业标准，逐步成为行业原料领导者。 强化下游应用产品的研发，十二五期间完成与下游领导企业的合资合作运营，完成上下游强势产业链整合。 差别化战略，构筑产业链总成本最优优势 在采购、产品设计、订单处理、制造、仓储物流、营销等价值链全部环节，计划在十二五完成完善建设与优化，达成总成本最优。 定位于行业高端市场，构建技术领先之公司核心竞争优势 十二五期间投入不低于3600万元建
6、设企业海内外研发机构，构建全产业链技术领先优势，为产业链整合提供技术优势基础。 资本运营，构建企业财务优势MBO(管理层持股计划）,2010年战略目标（KPI）,1、规模化3500万元生产销额 2、晶棒销售占比50以上，整合原料、资金优势 3、强势投入，构建技术领先之竞争优势 4、流程细化、优化,组织设计为研发、生产、销售、后勤、财务： 强化专业团队之专业能力发挥，并核实专业成果 (BSC组织绩效考核） 强化产品线管理(晶锭原料，器件应用） 整合业务、研发、生产及物流功能，并发挥整体战斗力（ISO/OA),组织-KPI执行力,组织架构,实现利润最大化策略重点（KPA/KPI),系统工程的思维方
7、式,C 客户 利润空间 市场份额,价值工程的思维方式,生 产,采购,研 发,制 造,物 流,销售,策 略,C,物料,流程,产品,价值创造点,BSC-KPA 系统的思维方式,价值链分析确认KPA(关键绩效区）： 战略层面规模化、上游原料整合、流程优化 公司策略层面ISO/OA、 供应链管理（CRM）/客户关系管理SCM 部门层面产销量、流程瓶颈、电脑化、质量、成本管控等,组织绩效关键点寻找,执行力 到 位,管理及生产流程,供应链 优化,客户关系管理,供应商,客 户,ISO/OA 不断改善,CRM/SCM,KPA确认价值链分析,提出 改善,检讨 流程,报批 方案,成效 分析,分析 结论,监督 执行
8、,调整 改进,寻找最优流程,KPA流程优化,实现利润最大化策略重点(KPA),供应链 优 化,管理及生产 流 程,客户关系 管 理,供应商,客户,执行力 到 位,ISO/OA 不断改善,CRM SCM,实现利润最大化策略重点KPA1,完善供应商评鉴体系,确立高素质的供应商队伍; 加强与供应商的密切联系,及时交流信息,适时购买便宜原物料,降低原物料库存成本; 进一步完善管理流程,充分发挥供应链一体化的优势,使供应商生产部门财务部门运输部门等能够共享信息,实现敏捷的物流配送; 寻求合适的合作伙伴,节约物流配送环节的成本,增加效益; ,合适的产品,合适的对象,合适的方式,合适的价格,合适的场所,合适
9、的时间,合适的供应商,合适的服务,供应链优化(SCM),实现利润最大化策略重点KPA2,实施ISO追根究底改善生产制程,降低风险,消除不稳定因素确保生产流程顺利进行，提高及稳定产品品质; 通过OA/ERP系统优化内部管理流程,实现信息共享; 优化规章制度,以利管理; 通过BSC及绩效考核制度/奖惩制度等确保执行力 ,奖惩制度,绩效考核,管理规章,ISO,ERP,6 Sigma,Balance Score Card,管理及生产流程优化,实现利润最大化策略重点KPA3,客户关系管理,售后服务,专题研讨,个性化服务,营销政策,利润测算,潜在客户,客户档案,新增值点,建立现有客户/潜在客户档案，定期对
10、现有客户评鉴。 定期拜访客户，了解需求动向。提高客户的满意度和忠诚度。 制定行销计划和营销策略，让品牌继续增值。 对重点客户提供个性化营销,创造增值点。,公司高层与股东们对公司战略目标的合理选择及协商一致 战略目标能够依企业内外现况细分到各战略执行部门 完备的组织体系和数据库，全面的市场调研手段,高层优先 前提条件,高层优先 总经理工作绩效评价指标,新产品开发 数量与成功率 科研开发费用率 技术装备和物资设施 技术改造率 设备更新率 设备充足率 设备先进水平 产品和劳务 销售额增长率 优质产品率 顾客满意度,产品和劳务 销售额增长率 优质产品率 顾客满意度 财务资源 资金成本率 现金充足率 现
11、金周转率评价 盈利能力 销售净利率 成本费用利润率 每股盈余评价,高层优先 总经理工作绩效评价指标,人力资源 技术人员培训比率 员工比率 工伤事故率 员工满意度 组织管理 结构的改造 管理方法的革新 规模变化应对有效,高层优先 市场工作绩效评价指标,市场占有状态 产品市场占有率 产品市场覆盖率 拥有客户情况 新客户增长率 客户保留率 客户满意度 品牌： 知名度 美誉度等,销售额及销售费用 销售额增长率 产品销售量计划完成率 销售费用率 存货周转率 劳动效益 全员销售率 售后服务 时间：反应周期 质量：服务一次成功率 成本：人力、物力成本,高层优先 研发副总工作绩效评价指标,成本与效益指标 技术
12、改造成果的技术进步贡献率-评价老产品 创新产品销售比例-评价新产品投资效果 技术开发费用创收率-评价科技开发费用利用效果 新产品开发成功率-评价新产品开发成功数量 质量评价指标(仅考虑由产品开发设计不合理因素所致) 售后返修率 销售退货率 新产品的市场占有率 新项目开发时：项目实现的可能性和预期效果 评价内容包括：目标市场是否明确，产品是否具有竞争力，开发是否可能成功，生产和销售是否具有问题,生产作业准备 设备的使用与维护 设备故障率 维修费用效率 指标为材料利用率 物资储备 物资损耗率 储备资金周转天数 单位物资储备成本,高层优先 生产部工作绩效评价指标,对生产过程的评价 产品质量 返修率
13、退货率 客户留住率 质量控制 次品率 成品率 返工率 浪费情况等,对生产过程的评价 成本 边际贡献 边际贡献率 效率-强调速度和可靠性 生产周期 顾客满意度 柔性 -强调对数量、对种类变化的反应能力,高层优先 生产部工作绩效评价指标,采购作业 采购费用率 采购价格 采购速度和及时性 从业人员的变动情况 员工比率 离职率 员工固定率 工作状况 出勤率 迟到率 加班加点率,高层优先 常务副总工作绩效评价指标,人员构成 大专以上职工比率 教育训练情况 人均受训率 教育训练时间 安全情况 工伤事故率 劳动灾害补偿率 人员激励情况 激励政策、激励手段、业绩考核等。 员工满意度 内部问卷调查,资金的筹集评
14、价 资金筹集的数量：现金充足率 资金筹集成本：资金成本评价 资金筹集风险：利息保障倍数、现金流动比率 资金的管理(固定资产的管理+流动资产的管理) 固定资产充足率 固定资产先进程度 现金周转率 应收账款周转率 存货周转率。,高层优先 财务部工作绩效评价指标,2010年战略控制点（SCP）,战略控制点（SCP）,实现经营目标 完善内外关系 推动ISO/OA流程 建立高效团队,KPA,KPI,财务/盈利,SCP,流程固化与改善 扩建达到100万件器件、50吨晶棒产能,新产品开发/晶棒销售50% 产销率保证90,大宗原物料价格分析、采购时机 各项费用预算检讨与控制,销售收入达3500万元,产量达35
15、万件器件， 晶棒26吨,税前利润达1000万元,总经理平衡计分卡（BSC）-分割,关键控制点,客户关系 外部信息 部门协调 关键技术,企业文化 教育训练 激励制度,产量/销量/收入 税前利润 费用控制,客户拜访/评鉴 满意度调查 新产品开发 产品转型,制度执行保证 专案的推动 工作效率提高 绩效方案落实,企业文化建立 学习团队形成,财务/盈利-50%,客户/创新-20%,管理/流程-20%,学习/员工-10%,关键职能部门,管理部,业务部,R&D,生产,业务部,R&D,生产,采购管理 费用管理 人员招聘,生产,业务,采购,管理,平衡计分卡,生产进度 流程改善 原料成本 销售决策,绩效制度BSC
16、,总经理KPI由每年年末董事会确定，2010年按产能建设（100万件）、折合产量（50万件）、销量额（3500万）、税前利润（1000万）核定！ 总经理KPI按财务、客户、流程、学习与发展四大项目构成； 各副总及部门KPI由总经理KPI分类划转、细化子项； 部门以上（主管）KPI业绩权重不低于75，每月评定，评定分数与当月绩效工资、年终奖、升职等挂钩； 基层干部、普通员工绩效业绩部分得分占比不高于50，其余按技能、主动性、协调性、日常表现四大内容每月评定； 所有员工连续两次考绩评级为丁,作调岗处理,调岗期间其薪资按职务起薪计,调岗期当月考绩评级仍为丁,解除劳动合同.,2010年512月产销量SCP,Te约需20吨（原料采购SCP） 每月计划量未完成部分自动平均加入本年所余月度KPI指标量列入考核！,草案研讨,沟通分享 改善提高,KPI,江西纳米克热电电子股份有限公司,谢谢,
