组织设计与人员配备

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1、第六章 组织设计与人员配备,明确分工、落实权责,2,组织职能的内容,设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构,3,本章内容,一、组织概述 二、组织结构设计 三、人员配备 四、组织力量的整合 五、组织变革,4,一、组织概述,2,1、组织的含义 2、组织的类型,5,1、组织的含义,管理学意义上 的组织,B,泛指各种社会组织，即：一群为达成共同目标而相互倚赖的人所组成的群体。 指组织职能，即：为保证计划实施，按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程 指组织结构，即组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,6,2、组织的类型,（1）正式组织与非正式组织 （2）营利性组织

2、与非营利性组织 （3）经济组织、政治组织、文化组织与其他组织,7,二、组织结构设计,（一）组织结构设计的任务 （二）管理幅度与管理层次 （三）组织结构设计的原则 （四）组织结构的基本类型,8,（1）设计组织结构，提供组织结构系统图 （2）编制职务说明书 职务说明书内容：职位名称、主要任务、工作关系,1.组织设计的任务,（一）组织结构设计的任务,典型组织结构系统图,案例学习,10,（一）组织结构设计的任务,由下而上进行 （1）职务设计与分析 （2）部门划分 （3）形成组织结构,1.组织设计的步骤,11,（ 二）管理幅度与管理层次,1、有关定义 2、管理层次与管理幅度的关系 3、组织结构的基本形态

3、 4、影响管理幅度的因素,12,1、有关定义,管理层次,B,又称管理跨度，是指一个管理者直接领导的下属数量 是指组织中职位等级的数目,13,3、管理层次与管理幅度的关系,管理层次一般与组织规模成正比 在组织规模不变的情况下，管理层次与管理幅度成反比。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,14,管理幅度=8 管理层次=6 管理人员= 585,管理幅度=4 管理层次=6 管理人员=1365,3、管理层次与管理幅度的关系,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,15,4、组织结构的基本形态,（1）扁平型结构管理层次少

4、、管理幅度大的组织结构 （2）锥型结构管理层次多、管理幅度小的组织结构,扁平型结构,锥型结构,16,扁平型与锥型组织结构的特点,17,GE的扁平化变革,1981年，当45岁的杰克韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。当时GE有25000名经理，每个人平均直接管理7个方面的工作。在这个等级体系中，从最基层的工厂到韦尔奇之间有12个层级。在公司高层，有130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔。于是，GE就有了一大群管理人员，他们除了阅读报告和监督别人的工作以外，几乎不做别的事情。 韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次

5、和冗员，将原来的多个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。,案例学习,18,5、影响管理幅度的因素,（1） 主管人员及下属的工作能力和素质 （2） 工作任务的性质和类别： 如管理层次、工作相似性、计划的完善程度、 非管理事务的多少等 （3） 工作条件： 如助手、信息手段、工作地点等 （4） 环境因素,19,（三）组织设计的基本原则,1、任务与目标原则 2、专业化分工与协作原则

6、 3、统一指挥原则 4、有效管理幅度原则 5、责权利相结合原则,20,（四）组织结构的基本类型,1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、矩阵制 6、网络型组织,21,1、直线制,22,1、直线制,不设职能机构，实行一元化管理 命令统一、权责分明、效率较高 权力过于集中、对管理者要求高 规模较小、业务单纯、技术简单的组织,23,某学生会的组织结构,案例学习,24,王厂长的难题,某企业生产传统工艺品为主，伴随着我国对外开放政策，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。该企业采用的是直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生

7、产，是一个多面全能型的管理者。 最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。,案例学习,25,王厂长的难题,其一：生产基本是按定单生产，由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔； 其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。 其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。,案例学习,26,2、职能制,27,2、职能制,在组织中设计若

8、干职能机构， 在其职责范围内，有权向下发布命令和指示。 能够充分发挥职能机构的专业管理作用 多头领导、权责不明 任务较复杂的社会组织，实践中少见。,28,3、直线职能制,29,3、直线职能制,设职能机构，是直线管理者的参谋和助手；职能部门对基层作业部门有指导权、监督权，指挥权由企业各级直线管理者分级行使。 既保证统一指挥，又能够实现职能专业化分工 职能部门之间横向联系少、直线与参谋易产生矛盾、对环境变化反应不灵敏、不利于培养全面人才。 普遍适用于中小型组织，或用于大型组织的局部。,30,直线职能制在实践中的运用,案例学习,31,4、事业部制,32,4、事业部制,按地区、产品或市场来划分事业部，

9、各事业部是独立的利润中心 有利于专业管理，使高层集中精力于组织长远发展，有利于培养管理人才，强化内部竞争 需要大量管理人员，内部缺乏沟通，过分强调部门利益 从事多元化或跨地区经营的大规模组织,33,事业部制在实践中的运用,案例学习,34,5、矩阵制,35,5、矩阵制,从多个角度如职能、产品等划分部门，并结合组成一个矩阵。 加强部门间的配合、反应灵敏、效率较高 双重指挥、临时心态 业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的组织,36,完全矩阵制,案例学习,37,局部矩阵制,案例学习,38,三维矩阵制,案例学习,39,6、网络型组织,40,6、网络型组织,以契约为基础，依靠外部机构进行制造、销售或

10、其他重要业务经营活动 借助外部资源，充分发挥自身优势 控制难度较大 有较大灵活性的制造型企业,41,充分利用外部资源,全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售这些核心业务。 波音公司作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的。 荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠外包生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。 温州的美斯特邦威公司把有限的资源都集中在了两个模块：研发和营销。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作

11、。在生产方面，美特斯邦威采取定牌生产策略；在销售网络建设方面，美特斯邦威采用特许经营的模式。,案例学习,42,请为新新广告公司设计一个合适的组织结构,新新广告公司是拥有三百余名职工的广告公司。就广告业务来说，具体工作内容有：1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定

12、广告影响等。,课堂讨论,43,三、人员配备,利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。 为每个岗位配备适当的人 为每个人安排适当的工作,人员配备 的任务,2,44,用人不当的后果,孙悟空为什么会大闹天宫？来看看天庭对孙悟空的三次人事任命： 第1次任命 玉帝随口让孙悟空做个“弼马温”。 第2次任命 孙悟空反下天庭，自立为“齐天大圣”，玉帝采纳了太白金星的建议，给他一个空衔。 第3次任命 玉帝让孙悟空去管蟠桃园。 结论：孙悟空的造反，根本上说是由于天庭人才选拔、晋升与使用制度的缺位。,案例学习,45,3、人员配备的原则,因事择人根据职务需要选人 因材使用根据人才的特点用人 人事动态平

13、衡根据环境变化调整人员的配备,46,如何选聘？,某财务公司最近急需招聘一名出纳，由于该公司是一家待遇很好且有前途的大公司，因此应聘的人非常多。其中不乏一些高学历的人。如某著名高校的硕士。当然大多数还是财会学院的大专生。负责招聘的会计科主任杨女士感觉有点儿难于选择。 请问：该如何选聘适合于出纳职位的人？,案例学习,47,4、人员配备程序,(1)确定人员需要量 (2)选配人员 (3)制定和实施人员培训计划,准备后备人才 提高员工的知识、素质 维持员工的忠诚度,为什么要对员工进行培训,48,GE的培训,在员工的眼里，GE公司就象是一所学校，一所包罗万象的企业大学。据说，财富500强里，有170多位C

14、EO是从这所学校毕业出去的，GE因此被誉为“CEO的摇篮”。 有关资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而财富杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。 2001年9月，培训中心被重新命名为约翰韦尔奇领导发展中心。 每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达50006000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO

15、韦尔奇先生，以及现任董事长兼CEO伊梅尔特先生。,案例学习,49,GE的培训,克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。 随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。 剖析GE就会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO

16、，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起了一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。,案例学习,50,四、组织力量的整合,非正式组织 直线部门与参谋部门 权力的集中与分散 委员会,组织中运转中的各种力量,51,（一）直线与参谋,52,（一）直线与参谋,对组织目标的实现负有直接责任的部门 VS 为协助直线机构有效工作而设置的部门 直线机构的负责人 VS 具有不同专门知识的助手 是一种指挥和命令权的关系，直线主管拥有决策和行动的权力 VS 是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力,53,2、直线与参谋的矛盾,参谋作用不能充分发挥。 参谋作用发挥失当,（1）矛盾的表现,54,凯迪公司的难题,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司除总部外，下设采购部和设计部、制作部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和订购制作商品所需要的材料，设计部则负责设计用户定制的商品目录。制作部的职责是专门负责商品