人力资源战略第3章参考PPT

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1、09.11.2020,1,第三章组织结构设计与人力资源规划,第一节 组织结构设计概述,09.11.2020,2,一、组织模式,组织是指为了达到特定的目标而通过分工协作及不同的权力责任所构成的人的集合体，又是种复杂的、追寻自己目标的社会单元。 组织结构，则是组织在解决分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化五个问题上所形成的组织内部分工协作的基本框架.组织结构有以下基本类别。 直线制组织、直线职能制组织、事业部组织、矩阵制组织、立体多维和网络组织结构,09.11.2020,3,组织结构类别,（一）直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。 说明直线制组织结构的特点 ,09.11.202

2、0,4,优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点： 要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 结论： 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,09.11.2020,5,（二）职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。,09.11.2020,6,优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机

3、构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点： 妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。,09.11.2020,7,（三）直线职能制 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,09.11.2020,8,09.11

4、.2020,9,优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点： 职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,09.11.2020,10,（四）事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结

5、构形式。,09.11.2020,11,1、产品事业部（又称产品部门化）产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。,09.11.2020,12,优点： 1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；2、每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，利于总经理评价各部门政绩；3、在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；4、容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 缺点：1、需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 2

6、、每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制； 3、对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。,09.11.2020,13,2、区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。,09.11.2020,14,优点： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区业务盈亏; 放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比

7、较妥善、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。,09.11.2020,15,缺点： 随着地区增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； 由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。,09.11.2020,16,事业部必须具有三个基本要素： 相对独立的市场； 相对独立的利益； 相对独立的自主权。,09.11.2020,17,（五）矩阵管理制 在组织结构上，把既有按

8、职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。,09.11.2020,18,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。 优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。,09.11.2020,19,（六）立体多维制结构 参照矩阵组织结构原

9、理，有些企业已开发出另一种组织结构形式立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。,09.11.2020,20,09.11.2020,21,（七）网络型组织结构 网络型组织结构是基于企业间长期业务协作关系而出现，因现代信息技术手段迅速发展而被广泛使用的一种新型组织结构。 网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,09.11.2020,22,09.11.2020,23,二、现代组织的特征,1.现

10、代组织的变化背景 世界正面临次新的“企业革命”。我们已 “跨人了组织、管理和策略变革的新纪元”。美国组织与人事管理专家吉福特在直线制组织结构的兴衰中，对知识经济条件下与以往工业经济条件下人的“工作实质”进行对比指出七种变化： (1)从非熟练性工作到知识工作； (2)从枯燥重复性工作到创新和关心； (3)从个人工作到团队工作； (4)从职能性工作到项目性工作； (5)从单一技能到多技能； (6)从上司权力到顾客权力； (7)从上级协调到同事协调。,09.11.2020,24,从中见总的变化：在未来的组织中，对人的知识、才能、创造性、协作性的要求将普遍上升。工作者对组织的要求是能够吸纳知识多、才能

11、高的人，能够为员工的创造性提供更多的机会和舞台，能够更加有利于人与人之间的交流与协作。,09.11.2020,25,2.现代组织的变化方向,扁平化 柔性化 可塑性 灵活性 虚拟化,09.11.2020,26,(1)扁平化. 扁平化是当代组织变化的一种新趋势，指组织的阶层减少和管理跨度加大。人性化、人本化是一种社会潮流，具有无限的生命力。传统金字塔型结构的组织众多的层次、严密的分工是以“事”为本、以“权力”为灵魂，对信息沟通造成障碍，对人的能动性造成压抑。 组织结构走向扁平化，不仅减少了组织内部的沟通环节，提高了管理效率，符合人性特征的，扁平化组织才应运而生和逐步扩展。,09.11.2020,2

12、7,(2)柔性化,所谓柔性化，是指工作组织及其工作内容的强制制度减少的趋势。这是当代组织变化的一种新趋势。 柔性化组织所强调的柔性，包括组织结构的柔性、管理的柔性和工作时间的柔性等。 柔性化组织中有一种“变形虫”组织，它强调组织成分的随机组合，打破单位内的组织壁垒，吸收组织外最适合做某种工作的人一起组成临时性的组织，在完成工作任务后即自行解散。,09.11.2020,28,(3)灵活化,灵活化是高度竞争条件下的现代组织非常重视的内容，这给组织以高度的可塑性，获得较强的生命力。 “变色龙组织”在灵活化方面有五大特征 极大的灵活性 个人的承诺 充分运用团队 扎实的基本功 尝试多样性 最大特点，适应

13、环境而随时变化自身。,09.11.2020,29,（4）可塑性,广泛的内部跨单位网络； 用市场机制来协调大量以赢利为中心内部单位； 通过外部协作伙伴合作，创造新的优势。,09.11.2020,30,(5)虚拟化,虚拟组织是在当代社会向信息社会发展的背景下，“由若干项技术的汇聚 产生的功能特征而形成的公司结构，是技术加速融合的结果”。 虚拟组织有“人员、目标、联结”三要素。在虚拟组织的形式下，组织的员工由“组织内部”变为“跨组织”；工作方式由“当面沟通”变为“网络沟通”；管理方式由“奖罚控制”变为“目标导向”。,09.11.2020,31,三、影响组织结构设计的因素分析,企业外部环境 企业内部资

14、源 企业战略,09.11.2020,32,环境,组织的外部环境越动荡不定，其结构就越“有机化” 组织的环境越复杂，组织结构就会越倾向于放权 组织所面临的市场越多样化，就越倾向于按市场面进行分解 竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度,09.11.2020,33,组织的“年龄”与规模,组织的“年龄”越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其行为越规范化 组织的规模越大，其结构就越精细 组织结构往往能够反映其所处产业的“年龄”,34,09.11.2020,35,企业战略对组织结构的影响分析,对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早是美国著名的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的战略与结

15、构一书，书中根据他对美国70多家企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。,09.11.2020,36,战略如何决定组织,环境战略组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。,09.11.2020,37,第二节 人

16、力资源规划的含义和作用 一、人力资源规划的含义 人力资源规划是指一个企业为实现中长期发展战略目标，在对企业人力资源现状与未来供求进行科学分析的基础上，通过制定相应的政策措施，使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位，与企业预期的空缺相匹配，使企业和个人都能获得长期利益的系统。,09.11.2020,38,人力资源规划,显著特点： 1、服务于战略； 2、受制于环境； 3、政策作支撑； 4、长远利益是目标。,09.11.2020,39,狭义的人力资源规划： 是指组织从自身的发展目标出发，根据其内部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及满足这种需求提供人力资源的活动。简而言之，狭义的人力资源规划是人力资源供需预测，并使之平衡。可以把它看作是组织对各类人员的补充规划。,09.11.2020,40,广义的人力资源规划： 组织的人力资源规划、组织的变革与组织发展规划、人力资源管理制度变革与调整规划、人事资源开发规划、人力资源供给与需求平衡计划、人事调配晋升计划、员工绩效考评与职业生涯规划、员工薪酬福