企业战略与人力资源战略PPT

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1、1,第四章,企业战略与人力资源战略,2,1. 战略管理理论的发展： 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。,第一节 企业战略,3,时间,1900,34,康芒斯： 制度经 济学,38,巴纳德： 经理人 员的职 能,50,80,战略管理理论“丛林”学派,设计学派 计划学派 定位学派 创业学派 认知学派 学习学派 权利学派 文化学派,产业分析为基础的竞争战略理论 波特,90,亚当斯密,瓦特,

2、斯图亚特,泰罗：科学管理,古典战略管理理论,竞争战略理论,核心竞争力战略理论,萌芽期,认知期,繁荣期,现代期,企业战略管理理论的发展,核心竞争力学派 普拉哈拉德和哈默尔 战略资源学派： 库尔和申德尔,2000,环境学派 结构学派 安德鲁斯,4,以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型SWOT分析 该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。 该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“

3、随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。,一、古典战略管理理论,第一节 企业战略,5,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯,6,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)安德鲁斯,7,古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。 波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。 强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的

4、产业中获取有利竞争地位； 但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可,二、波特的竞争战略理论,第一节 企业战略,8,二、波特的竞争战略,五力竞争模型 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势) 价值链理论 钻石理论 产业群理论,9,Threat of New Entrants,现有行业内的竞争对手,购买者讨价还价能力,替代品的威胁,潜在进入者的威胁,波特的五力模型,供应商讨价还价能力,二、 波特的竞争战略理论,10,二、波特的竞争战略

5、,1、成本领先战略（Cost Leadership） 2、差异化战略（Differentiation） 3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus） 竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势） 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。 价格领导优势往往通过经济规模来实现。 竞争优势第二战略：差异化 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。 差

6、异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象等。 竞争优势第三战略：聚焦集中 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 两个变形：集中成本和集中差异化。,11,Threat of New Entrants,二、 波特的竞争战略理论,根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种

7、竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。,12,基本 活动,价值链分析,13,基本 活动,钻石模型,波特认为，决定一个国家某种产业竞争力有四个因素： 生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 需求条件主要是本国市场的需求。 相关产业和支持产业表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 企业战略、结构、竞争对手的表现。 这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。 在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会无法控制，政府政策影响是不可漠视的。,14,1、什么是核心能力 “核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论

8、上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。,第一节 企业战略三、核心竞争力学派,15,核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“

9、核心能力”的修正定义)。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。 在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,16,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则.

10、蒂斯、皮萨诺和舒恩(1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性. 埃里克森和米克尔森(1998) 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变. 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知

11、识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力. 李悠诚,17,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized） 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。

12、,2、核心能力的特征及其战略意义,18,企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。 企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。 核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”； 充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。,三、核心竞争能力理论,第一节 企业战略,19,人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种： 建立在雇主员工交换关系基础上，即从劳动力市场的观点来

13、考察 建立在雇主监督、控制员工绩效的基础上 本节将考察利用上述人力资源战略分析方法建立的人力资源战略模型和综合模型。,第二节 人力资源战略的选择,20,这种人力资源战略分析有两个假设： 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。 反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可

14、能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。,一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略,第二节 人力资源战略的选择,21,1、奥斯特曼的战略模型 技能战略; 第二种战略; 产业战略; 工资化战略 2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型 市场战略; 内部战略; 中间道路（介于市场战略与内部战略之间） 3、贝荣和克瑞普斯的战略模型 内部劳动力市场战略; 高承诺战略; 混合战略。,第二节 人力资源战略的选择,一、建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略,特别强调企业战略与人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者相互协调比不协调的企业经营业绩好很多,不把员工看做资源或者成本，而是根据企业有效获

15、得、发展和维护人力资本的方式分类。与前者不同指出在于：表明任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的人力资源能力。,22,1、奥斯特曼的战略模型技能战略,技能战略假定：劳动力市场的参与者拥有熟练技能，追求个人职业生涯的发展。 在这种情况下，劳动力的流动是不可避免的。企业完全从外部劳动力市场获取员工，以降低劳动力成本和保持灵活的人员配置来建立竞争优势，他们按市场行情付给工资，这样在需求下降的情况下，就可以解雇员工，降低开支。企业不为员工提供工作保障，而员工因为丧失了工作保障可能要求企业提供市场化的工资。,23,1、奥斯特曼的战略模型第二种战略,第二种战略认为，只需要最基本技能的工作岗位的薪

16、酬标准相应较低，没有工作保障，也没有职业生涯发展计划，比如一些看门人和送信人。员工因丧失了工作灵活性、对工作过程的控制和工作安全感，从而要求获得市场化的工资。,24,1、奥斯特曼的战略模型产业战略,产业战略是一种混合战略。在采取这种战略的企业中，员工的工作范围狭小，工作责任明确，工作流动性较差，比较强调资历。比如，这类企业的工资水平主要参照资历和实际工作业绩，而不大受外部劳动力市场的影响，雇主只提供有限的职业生涯发展汁划。相应地，员工为了获得有限的工作保随和待遇会放弃对工作过程的控制。,25,1、奥斯特曼的战略模型工资化的战略,采取工资化战略的企业将员工看做持续竞争优势的一种关键资源。 这类企业通常提供强有力的工作保障，可以变动的工作职责，灵活的分配方式，明确的职业生涯发展计划，依赖杰出人才，工资差别较大。相应地，这类企业要求员工对企业忠诚及更高的工作投人。工资化的战略是一种典型的内部劳动力市场观点。,26,2、戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略,热衷于降低劳动力