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1、第 3 章,市 场 营 销 环 境,世界经济发展七大趋势,信息引领经济发展 技术表现为独立的商品形态 私人资本成为国际资本流动主力 国际经济体系面临重组 高素质人才无国界流动 各国之间的依赖性增强 发展中国家改革和开放相互兼容,2014企业面临的经济环境,民营企业 ：投资营商环境持续恶化 企业生存：最后不得不降价求生存。形成价格战，以至于偷工减料。 租金高 工资上涨压力大,思考：企业的营销环境包括哪些内容？,第一节 市场营销环境的含义及其特点,第五季的营销分析,资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体放出声来，要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。 巨额推广费 + 神
2、秘配方，这个新产品着实调足媒体胃口。,2002年初，健力宝以万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。 这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近万元巨额广告费用。,定 位,世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。 新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。,在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。,产品延伸,张海团队在市场启动之初，推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳
3、酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。,当“第五季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货。 甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。在怀柔的北京生产厂国庆之前刚刚上马”第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。,产品生产,在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。 其他将由各地的经销商进行供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。,产品渠道,产品渠道,销售公司的另一
4、个重点就是建立第五季的品牌店，包括制作标牌、重新装修门店、设置冰柜、张贴发放宣传品等措施，“所有这些内容健力宝公司都不会向店主收取费用，而算在营销费用中。” 由于要同城管、工商等各个部门打交道，工程进展不象健力宝想象的那样快。这样的品牌店，全国是5000家。,第五季的失败之处,在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。 同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。,另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困
5、难等等问题。 在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。,第五季的失败之处,由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。 在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。,第五季代价错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。 “莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。,1、科特勒的含义：不可控制、参与者和影响力 与企业营销活动有潜在关系的所有外部力量和相关因素的集合，是影响企业生存和发展的各种外部条件。 注意理解：潜在关系,一、含
6、义,2、包括,微观环境要素,宏观环境要素,直接营销环境,间接营销环境,主从关系,3、营销环境的发展（企业的外界环境化） 销售市场 政府、工会、竞争者 自然生态、科技、社会文化 政治、法律,二、特点,客观（非意志性） 差异（地点） 多变（时间） 相关（相互制约） 不可控性,三、市场营销环境与企业活动,环境,企业要适应环境,企业,企业没法改变环境,联系现实思考：,1、企业往往有的习惯思维讨价还价：将供应商作为竞争对手，尽可能减弱其讨价还价的能力。 2、思考：在经济活动中，上下游企业之间是什么关系？竞争还是共生？,内部环境对营销的影响。 顾客作为核心功能，营销作为整体功能。而且还应该是全员营销。,四
7、、营销部门与内部环境,丽兹卡尔顿饭店的内部文化 VS. 华为文化的大讨论,丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本,大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。 丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入
8、住率高达70%。,该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。,在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克.米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为
9、止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。,根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。 丽兹-卡尔顿饭店的
10、成功正是基于简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。,华为究竟是一种什么文化？,2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。 由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。
11、 胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的“床垫文化”，外界颇多责难。但华为新闻负责人对商务周刊表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，“垫子的功能已经变成午休了”。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。,实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。 华为基本法的
12、出笼外界关于华为文化的最著名论断是狼文化。 狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。 “那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。”吴春波对商务周刊回忆说。,已经在华为待了11年的吴春波是华为基本法的起草人之一。 但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个“狼狈计划”狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。 在吴春波看来，任
13、正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为“狼性文化”。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到华为基本法的酝酿和出台。,对于华为基本法应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于香港基本法的东西。 这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着华为基本法，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本
14、法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”,一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二，基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。 为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。,吴春波认为，华为基本法的起草过程比结果更重要。“重要的事情不着急。三
15、年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。”在他看来，华为基本法可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美是一次伟大的妥协。 1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的华为基本法最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。,以高绩效为核心的竹笋文化 华为基本法中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100:1的人海战术”、“不计成本不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、
16、“价格进攻击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了华为基本法以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。 “过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。,思考： 1、华为公司企业文化与丽兹卡尔顿饭店是属于企业的什么环境？ 2、华为文化有什么突出亮点？ 3、卡尔顿饭店有什么特色？,案例：美的帮出来的好汉,1、美的的成功，除了严格按照市场策略行事以外，还有四大优势：规模和品牌优势；技术优势；美的集团化发展的辐射力；渠道优势。企业责任 2、美的的渠道建设： 与上游供应商之间的战略伙伴关系。 与销售商之间的合作关系。,3、美的与上游供应商和下游经销商之间的关系是“同心、同步、同超越”。 同心：真正稳定的上下游关系，建立长期的战略合作关系，上下游企业对对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。 同步：美的是一个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，而上下游企业的发展也离不开美的
