《如何成为出色的经理参考PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何成为出色的经理参考PPT（63页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、如何成为一名优秀的管理者,2,企业文化建设 经理人应具备的素质 经理人的基本观念与角色定位 目标管理 绩效考核,课 程 内 容,企业文化建设,第一单元,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里，人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人
2、的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,什么是企业文化？什么是价值观？,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,你的工作价值观? 1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题，直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整，才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则，以使
3、自己乐于工作、产生更大动力？,第二单元 经理人应具备的素质,德才兼备，先德后才，以德为重,有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；,公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，
4、清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。,德才兼备，先德后才，以德为重,辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； ,德才兼备，先德后才，以德为重,有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原
5、则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； 。,员工心目中的好经理,1、不允许下属提出负面的问题； 2、从不将自己真实的想法告诉下属； 3、从未在其上级面前替下属辩护； 4、觉得私底下与下属交往有损其权威； 5、下决心不果断； 6、对于意外事件总是不果断； 7、不了解自己的缺点； 8、否决较无经验的下属提出的新构想； 9、认为惩罚是最有效的激励因素； 10、从来不对下属说“谢谢”； 11、还有.。,孤芳自傲的经理,第三单元经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成
6、功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化,基本观念,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,经理的角色
7、定位与职责-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。,经理的角色认知,辅 佐 篇如何有效辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又
8、可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。,经理的角色认知,共 事 篇如何与其他经理共事,不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到
9、更好的配合。,经理的角色认知,激 励 篇如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属得以发挥，同时能很好的表现 经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。,经理的职责,激 励 篇如何激励下属-评价与发展,若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。 最后可以
10、问：“为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽。 资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。,经理的职责,激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询,请勿空谈某人20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。,经理的职责,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管
11、理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者角色定位 管理者六种角色,管理者六种角色 管理者角色转变的困难与原因 管理者责任
12、管理者职权分解 管理者分类与技能要求,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管理者角色定位 管理者六种角色,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,管理者角色定位 管理者六种角色,沟 通 者,一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准，达成目标 三、保持员工工作士气 四
13、、保持沟通渠道畅通、,管理者角色定位 管理者的六种角色,团 队 领 袖,一、了解每一部下，发挥每人的优势 二、促进组织化，提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、,管理者角色定位 管理者六种角色,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、,管理者角色定位 管理的者的六种角色,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,管理者角色定位 角色转变困难原因,骨干员工与管理者的区别,管理者角色定位 管理者角色转变,管 理 者 领 导 责 任,对所
14、负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,管理者角色定位 管理者责任,职 权 分 解,直线指挥权 （工作决定权、分配权、检查权、修正权等） 参谋建议权 （提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）,管理者角色定位 管理者的职权,管理能力层级发展,管理者角色定位 管理者分类及技能要求,管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,第四单元 目标管理,目标管理,、目标写什么（来源） 、目标写什么（定义） 、目标写什么（衡量标准） 、目标书写注意点,、目标写什么？目标来源,团队定位,团队职责,优先资源 (资源配置),商业计划 和预算,影响机会 (预计变化),商业
15、情况 （business conditions),目标,是 (现实是什么),想,应该,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,、目标定义,岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标标杆说法,、目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量团队的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系
16、列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：,。,、衡量标准的写法,定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用. 定量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,、写目标的注意事项： ）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。 ）目标有大有小，以团队中主要的、重大的为 主，不小于权重。 ）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指 标。,第五单元 绩效考核,1、为什么要推行考核 2、进行考核的目的 3、季度考核的过程 4、季度考核应注意的方面 5、当前绩效考
