权力是最大的动力器

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1、权力是最大的动力器David McClleland怎样才能成为一名优秀的经理？或者是什么在激励一个优秀的经理呢？这是一个涉及多方面因素的问题。人们也许会说，一个优秀的经理就是一个成功的 经理，而且到目前为止，许多研究企业管理的学者以及商人们已经知道是什么在激励着那些成功经营自己的小公司的经理们。他们成功的关键是心理学家所说的一种对于成功的渴望，一种想要比以前做得更为出色或者更为有效的愿望。任何一篇有关经营 管理的文章都是在分析总结这种对于成功动机的必要性。但是成功动机与优秀的经营管理究竟有什么必然联系呢？没有任何理论基础能够解释，为什么一个对于高效工作拥有强烈愿望的人能够成为成功的管理者。虽然

2、听起来似乎每个人都应该拥有这种对于成功的渴望，但是如同心理学家所定义和分析的那样， 对于成功的渴望在指导人们的行为时，不一定能够导致产生 优秀的经营管理的方式。一方面，因为他们强调个人发展以及工作的独立性，被成功激励的人们 往往希望完全依靠自己完成工作。另一方面，他们希望通过短期的工作表现回馈信息评价自己工作的好坏。但是 对于那些经理，特 别是在大型复杂企业中的经理，他们并不能完全依靠自己完成成功所必须能够在不存在迅速反馈信息的环境下工作，因 为他们的责任已经分散到许多员工身上。经理的工作似乎要求更多的是能够影响他人，而不是自己一个人的工作比他人出色。在考虑动机的前提下，我们所期待的优秀管理者

3、对于权力相比成就应该拥有更强烈的渴望。但是除了权力动机以外，一个优秀的经理还要拥有其他的品质，我们将在后面讨论这些品质到底的什么，它们之间的关系又是如何。为了分析企业家的动机，我们研究了 许多参与了管理技巧培训班的美国大公司的经理们。我们得出的结论是，企业的高级领导 必须拥有对于权力的强烈渴望，也就是能够影响他人的愿望。但是这种愿望必须得到适当的控制和引导，它必须是为了企 业的整体利益而不是领导干部人个人的强化。另外，这种对于权力的欲望应该大于他们希望得到员工喜爱的欲望。测量管理的实际效果我们所期待的优秀管理者对于权力相比成就应该拥有更强烈的渴望时，这句话是什么意思呢？请看一个叫肯布利格的美国

4、大公司的销售经理的例子。布利格在六年前被提升为部门的经理，他所负责的销售人员实现的 销售数字是公司最多的。通过布利格在培训班所回答的调查问题可以看到，布利格正确地懂得，他的工作要求他更多的是能够调动员工取得成功，不是 实现个人的新的目标，也不是与员工打成一片。但是在被要求写一篇描写管理者角色的故事时，布利格 对于成功的渴望非常之高，大约占到 90%，而对于权力的需求他又非常之低，大约只有 15%。强烈的成功欲望并不奇怪，因为布利格毕竟曾经是一个非常成功的推销员，但是他去影响他人的欲望却明显地与工作性质要求有差距。 对此布利格感到有些不安，但是他认为也许是调查 方法不太精确，也 许他的理想和 调

5、查结果之间并不存在如此巨大的鸿沟。然而后面的结果更是令人惊讶。布利格的下属 们证实了调查结果背后隐藏的现实：布利格是个非常糟糕的经理，对于自己的下属没有任何 积极的影响。他们觉得布利格没有尽到任何领导大家的责任，他只会批评而不懂得夸 奖， 办公室在他的管理下混乱不堪。根据任何标准他负责的办公室都要算是最差的。在私下里与培训班的一位领导人关于调查结果进行交谈之后，布利格变得越来越沮丧。最 终布利格承认，调查结果证明了他自己一直不愿意承 认的事实 。几年以来，布利格在自己的管理岗位一直表现得非常糟糕。而他现 在明白了原因所在：他只是不愿意，而且没有能力去影响或者管理他人。 现在回想起来，他意识到自

6、己每次想要影响下属时结 果都是失败，他的情绪进入了低谷。布利格对于失败的反应是设定极高的标准：让自己的部门成为最优秀的部门。然而他的做法是试图将所有的事情依靠自己一个人去完成，而结果则是几乎注定的失败。 由于自己闷头工作而不去调动他人，结果布利格的下属们处 于士气低迷的状态。布利格的经历可谓是那种渴望成功而不理会权力的人的典型写照。他们也 许会是一个业务非常出色的人，因此也许被提升到管理者的角色，而具有讽刺意义的是，这实际上是不适合他们性格的工作。如果对于成功的渴望并不能造就一位优秀的管理人才，那么应该是什么呢？仅仅推测权力动机的重要意义是不够的，如果 说那些比布利格出色的经理 们确实拥有更强

7、烈的权力欲望以及其他更优秀的特点，那么我们需要的是 实实在在的证据。但是我们怎么判断一个经理是不是优秀呢？如果想要通过产品数量、销售数字以及科研开 发成果等标准来评测一个管理人员的表现，那么这种现实世界的标准是难以掌握的。 在试图判断在布利格的公司里哪个经理比他更为出色时，我们没有去仅仅依靠布利格上司的观点。由于种种原因，上级对于下属的工作表现的评判可能并不准确。在没有普遍的评价工作表 现的标准时， 我们认为一个 经理为自己部门创造的工作氛围也许是评测管理效率的最佳标准，而工作氛 围通过员工们的士气可以表现出来。几乎从定义就能够知道，一个优 秀的经理应该是这样一种人，他能够帮助提高下属的自信和

8、责任心， 对于员工的优秀表现经 予适当的奖励，并且能 够将一切 组织得井井有条，让员工们懂得他们自己应该做的工作。更为重要的是，经理要培养员工之间 一种高昂的团队精神，一种身处集体的自豪感。如果一个经理能够创 造和鼓励这种精神的存在，员工们当然会工作得更加出色。在布利格所服务的公司里，对于 员工士气和工作表现之间的联系我们有直接的证据，那就是相对明显的销售数字。1973 年 4 月，来自 这家公司 16 个销售部 门的员工们填写了一份关于所在部门管理的有序性和团队精神存在与否的调查问卷。我们将他 们的答案综合平均得到每个部门的分数。同时我们也比较了 1973 与 1972 年相比各个部门的销售

9、额变化情况从最好的增长 30%到有的部门降低 8%，平均增长 了 14%。在布利格所在的公司，在年初一个部门士气的高昂与否与一个部门的全年销售数字存在一定的关系。另外，一个能在销售人员中培养高昂士气的经理在其他部门，如生产、设计部门，也一样能够得心应手。那么，一个经理需什么样的性格特点才能够创造这种高昂的士气呢？权力指数在分析了来自同一个公司高士气和低士气部门 50 多个经理的动机调查之后，我们发现绝大多数的经理们超过 70%相比普通人拥有更为强烈的 权力欲望。 这一发现证实了权力动机对于管理的重要意义（请注意我们所说的权力欲望并非独裁行为，而是一种对于影响力的渴望）。根据 员 工的士气得分，

10、那些出色的经理在权力动机上得分更高。但是高士气的决定因素并非是否权力动机大于对于成功的渴望。后一 联系在表现出色的 80%的经理身上得到体现，而对于公司各部门的其他经理们这一因素也是起决定作用的。在我们的研究中，在公司的生产 和经营部门， 73%的表现出色的经理们对于管理的欲望高于想得到员工喜爱的欲望，与他们 相比，那些表 现糟糕的经理中 为数约 78%的是我们所说的那类好好先生，他们更强烈的欲望是能 够与自己的员工们打成一片。为什么情况会是这样呢？社会学家们一直在强调，如果一个部门组织 想要运作良好，那么 组织的管理者必 须要做到一视同仁，如果他们对于某个个人给予特例，那么整个系 统都将崩溃

11、。更希望得到员工喜爱的经理们恰恰是那些力图和每个员工保持良好关系的人，因此，也更容易因为某些原因而采取特例。如果某个职员想要请假去照顾患病的爱人或是孩子，那么老好人似的经理一定会不假思索地予以批准，而不去判断员工的实际情况。美国前总统福特就是这样的一种老好人，他曾 经为处境狼狈的尼克松解脱说：“ 他受到的惩罚已经够多了。” 福特之所以有 这样的反应是因为他看重的是尼克松个人的需求和感受。社会学理论和我们的研究都认为，一个 对于良好人际关系有过高期望的 经理不会成为一个优秀的经理，因为部门的其他员工会将经理对与其他人的特例认为是对自己的不公。这应好比当福特总统宽恕尼克松之后，大多数美国公众对于惩

12、罚水门事件中其他人 员的看法一样。至此，我们的发现已经多少令人惊 讶，一个 优秀的经理难道只是注重自己的 权力，而对于其他人的需求一点也不关心吗？答案当然并非如此，一个 优秀的 经理还必须同时拥有其他一些品质。首先，一个优秀经理其权力欲望的方向不是个人利益的膨 胀，而是 为了自己所服务的企业或组织。 在 进行的另外一项重要的 调查中，我 们通过让人们展开想象，编写故事来分析其受控行为后的潜在信号。我们发现，如果强烈的权力欲望伴随有强烈的自我 约束加以平衡，那么人们关于权力的故事往往是无私的。也就是说，故事中的英雄人物是 为 了他的利益而施展自己的力量。 这是一种社会化的权力，它与个人 权力意识

13、有所不同，具有后者心理的人所描绘的故事往往充斥了权力想象而没有自我控制。而在我们的前一项调查中，我 们有大量的 证据表明这类人在使用自己的权力时过于冲动。他们往往更容易 对人粗野，他 们酗酒或者 对异性进行性骚扰，而且他们追求高档汽车、豪华办公室等于个人地位的 标志。另一方面，拥有高权力欲望和高度自控的人 则具有更社会性的意识，他 们更能够被推选到更多的部门，去控制自己的饮酒量，而且拥有为他人服务的愿望。我们意料中的是，在我们的调查中那些优秀的企业经理往往在权力欲望和自我约束中都能获得高分。三种类型的经理让我们总结一下以上的结论，然后根据一家公司的具体 实例加以分析。那些出色的经理我们称为企业

14、型经理，他们拥有较高的 权力欲望，能 够自我约束，而且不因为人际关系而在制度上妥协。 他们 重视企业化的权力，并通过这种权力来激励员工的工作 热情。现在我们把他们和那种妥协型的经理（对于良好欲望大于良好人际关系的渴望，但是自我约束分数较低）加以比较。在我们用来作为实例的这家公司的销售部门里，以上三种 类型的经理都存在。 对于那种希望得到员工喜爱的经理，通常他们 的员工感觉自我责任普遍不高，组织管理程序不明确，而且对于自己的团队没有自豪感。总之，正如我们所预计的那样，妥协型的经理们往往做出众多 处于个人偏好的特别的决定，因而他们几乎完全放弃了正规的有序的制度。而 这种放弃使得 员工普遍缺乏责任心

15、和团队意识，而且他们无法肯定以后将要发生什么，不知道如何与自己的经理处理关系，也不知道自己正确的做法应该是什么。在这家公司，妥协型经理的部门在员工士气上的得分不到 30%。那种为个人权力所驱动的经理工作效率相比要稍高一些。他们能够为自己的部门带来更多的责任意识，而且更为重要的是，一种团队精神。这种经理可以比喻为企业内的巴顿将军，他们令士兵对于自己怀有一种恐惧般的崇敬心理。然而在管理的条理性方面相比那些企业型经理，激励他们的得分只有不到 40%。完全由个人 权力驱动的经理们 缺乏一种纪律的观点，所以他们不能成为优秀的组织缔造者。他们的 员工通常效忠的是他们本人而不是他们所服务的企业。 当一个独裁

16、型的经理离开一个企业时，这 个企业也就随之崩溃了，他所营造的团队精神也会从此分崩离析，员 工们 并不知道自己应该如何面 对未来。在三种类型的经理中，企业型的 经理在创造高效的工作氛围时表现得最成功，他 们的下属最有责任心。同样，企业型的经理能够建立高昂的员工士气，因为他们能够带给自己的部门一种管理的有序性和团队精神。当他们 离开公司时，其他人可以 轻松地替代他 们，因为员工们一直在被鼓励着区忠诚于自己的公司而不是某一个个人。既然不可否认权力驱动型的经理相比面向员工的经理们更能够建立一种高昂的士气，所以我们认为对于权力的渴望是优秀管理的必要因素。我们的发现 似乎与传统管理心理学大相径庭，因为后者一直强调独裁型的集权型管理是众多美国企业的弊端所在。所以坦白地说，我 们认为独裁主义的说法一直在错误地使人们忽略了权力对于企业管理的重要性。毕竟，管理是一个 强调影响力的游戏，而所谓民主管理的一些因素似乎忽略了 这一事 实，它 怂恿经理们去更多地关系员工的个人需求而不是帮助他们做好自己的本职工作。我们的发现与本领域的其他行为学家矛盾的根源在于，我们