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1、责任成本管理事迹报道拨响成本“铁算盘”，降本节支增效益让责任成本管理在项目管理中凸显神威 xxxx局集团黔张常铁路项目经理部指挥长xxx同志在工程项目管理中，以降低成本，节支降耗，创建节约型项目，构建和谐工程，从身边小事做起，将节约成本视为己任，始终牢记“降本增效”目标，并将其贯穿于日常生活工作始终，拨响成本管理“铁算盘”，为项目提质增效。通过一年半兢兢业业的工作和艰辛的付出，不断细化责任成本管理的各个环节，项目所辖三个分部责任成本收益率均超过责任目标收益率，将责任成本管理在提升工程项目管理水平中发挥了重要作用，赢得了可观的经济效益与社会效益。责任成本管理是企业效益保证的重要抓手，它直接反映着
2、单位效益的好坏，体现建设项目的工作质量和管理水平。进场伊始，侯守江指挥长召集项目部、分部领导进行责任成本管理的开篇布局与总体谋划，亲自督促各参建公司在集团公司核定的目标收益率基础上编制更切合现场的责任预算，要求各分部在所属公司和项目部的指导下进行责任预算的二次分解，真正做实责任成本管理的细化与量化分解。并将责任成本管理、二次经营与施工生产同谋划、同部署、同落实，迈实责任成本管理的第一步。 项目责任成本管理的工作关键是什么？侯守江指挥长强调：“杜绝使用大包队，全部按架子队模式组建作业队。杜绝大包是成本控制的关键，只要使用大包队，成本就很可能处于不可控状态。”本项目进场后，他就严格要求参建各公司在
3、本项目不得使用大包队。为杜绝大包队，他制定并采取了以下措施：所有洞口施工队伍负责人必须为三人以上，且不能为同一劳务公司；所有租赁机械、设备必须是合同管理，自有机械、设备必须按期计提折旧纳入成本；隧道“三管两路”、砼拌合站及钢结构加工厂主要设备必须由参建公司投入，并由分部进行直接管理；施工材料，特别是构成工程实体的材料必须由项目部、分部统一采购，禁止交由施工队采购、管理。根据劳务队伍管理规定，项目部组织各部门不定期进行专项检查，从合同条款、分包单价、评审程序上进行监控，从内业检查和外业调查两方面严防使用大包队伍。在他严格管理与监督下，所属分部均以架子队模式进行施工管理，为项目责任成本管理提供了良
4、好的工作平台。有了工作平台，怎么去控制，侯守江指挥长提出了“大成本管理理念”，将工期成本作为大成本管理的首要任务来抓。没有工期控制就没有成本控制，只有合理缩短工期才能真正的降低成本。为合理缩短工期，他带领项目班子及相关部室到分部与分部管理人员共同研究、制定方案，及时解决各类制约工期因素，确保各工作面的顺利施工；同时，根据工程进展的实际情况，适时调整施工组织，充分利用平导增加正洞工作面辅助正洞施工，提前解决制约工期的不良地质及重难点地段施工任务。2015年6月份，桑植隧道出口遇到岩溶处理，按照处理方案，掌子面需停止掘进，面临着人员窝工、机械闲置的状况。他立即组织项目部、分部认真研讨，并很快决定调
5、整施工组织，在不增加额外投入的情况下，通过调整横通道位置，提前进入正洞分担施工任务，保证了桑植隧道在不良地质情况下的总体进度，为提前工期奠定了基础。有付出就会有回报，通过将近18个月的精心谋划与设计，中铁十八局黔张常铁路项目隧道贯通的工期较业主制定的施组节点工期总体可提前6个月，总工期可提前一年的时间。中铁十八局黔张常铁路项目是三座独立隧道工程，侯守江指挥长认为，“隧道工程要有合理收益，就必须抓好成本控制的核心要素-光面爆破”。如光面爆破做不到位，造成的超挖需砼回填，欠挖需补炮（又会演变成二次超挖），同时砼回弹量也会因岩面不平整而增大，质量也难以保证，各项投入将大大增加。抓好光面爆破既能保证施
6、工质量与安全，又能很好的控制施工成本，同时也能满足业主的要求。为做好光面爆破，他带领项目部相关人员参加各分部的专题研讨会，同分部的技术、现场管理人员、测量人员以及作业班组长共同研讨，经过多次的现场试爆，使得各分部光面爆破水平逐步提升。随着光爆效果的提高，炸药单方消耗量从原来平均0.95kg/m3，降低到平均0.7kg/m3;同时爆破后的洞砟大小合适，便于装运，每排炮较原来的出砟时间平均减少了半小时，提高了施工效率，单方出砟成本也随之降低。通过各月数据比对，各分部的光面爆破效果逐步提升，相关成本也在不断降低。为做好成本管理的阶段控制及收益预控，侯守江指挥长结合经济学量本利平衡方法，在管理中引入了
7、盈亏平衡点的理念，他提出：本项目的盈亏平衡点就是除主要设备及大型周转性材料随工程进度摊销外，其余成本均采用实时归集的原则，设定达到盈亏平衡的完工百分比。主导制定了提前达到盈亏平衡点的相关考核激励措施。依据以往项目管理经验，经分析测算设定黔张常项目盈亏平衡点为30%的完工百分比。通过盈亏平衡点的设置，提前给分部设立目标，使分部做好事前预控，横向比较，找出差距，提高管理水平，更好地进行成本控制，已收到了良好效果；项目一分部在完工百分比24%时达到了盈亏平衡，项目部根据规定给予了一分部经理王利莹专项奖励5万元，激发了各分部成本管理比学赶超的干劲。侯守江指挥长常说这样一句话，“技术管理是项目管理的灵魂
8、，技术节约就是最大的节约”。他要求工程部门要运用技术创新、多方案比选，多渠道降低成本，实现项目收益最大化。根据他的要求，对隧道仰供整体式弧形模板进行了优化，通过成本、工效、工期比选，选择了液压仰拱弧形模板方案，在晏家堡二号隧道斜井使用后，就降低成本295万元。此外，通过砟场位置优化，晏家堡二号隧道、桑植隧道都调整了砟场位置，直接节省弃砟成本300余万元。还有，因管段多地处深山腹地，交通不便，外购地材单价远高于中标材料单价。为控制成本，他要求三个分部分别建立自己的碎石加工厂，在保证质量的同时，降低了地材成本。目前，仅此一项，三个分部就已节约地材成本850余万元。为实现成本的过程可控，侯守江指挥长
9、也在不断创新着自己的成本管理思路。他常讲，“细节决定成败，在成本管理上，只讲宏观控制，没有细节支撑，就不会收到良好的效果”。不论工作再忙，每月他都要组织月度成本分析会议。在成本分析上，他都要详细查看各分部阶段实时工作成果，月度成本构成内容是否齐全，各项成本构成所占其完成产值比例是否合理等方面，综合对成本中的人工费、材料费、机械费、措施费、管理费及间接费进行比较分析，从而让分部看到彼此差距，找出问题之所在，为不断优化下步成本管理提供科学的依据和支撑性的数据，提高成本管理的综合水平。在成本管理上，侯守江指挥长与时俱进，永恒追求更好，逐步将本项目隧道施工中的风、水、电、火工品、小型材料及机具等消耗指
10、标纳入管理视线，进行实时监控。在他组织召开的月度经济活动分析会上，作专门议题对风、水、电、火工品、小型材料消耗指标在成本分析上进行纵横向比较，纵向为各分部按月（季度）以上指标单方成本所占比例的上升与下降情况，横向为分部之间以上指标单方成本的绝对数比较。正是这些细节控制，找出了成本管理控制水平提升的潜在空间。各分部的风、水、电、火工品控制及小型材料的控制，较开工之初均有了较大提供，为实现成本管理精益化奠定了坚实基础。同时，侯守江指挥长将成本管理同现场安全、质量、进度结合起来进行管理，他说“没有安全、质量、进度等作保证，责任成本管理就是无源之水、无本之木，想搞好责任成本管理更是无稽之谈,责任成本管理和项目工期、安全、质量、技术规范、标准化作业等是和谐共生的关系”。因此，他始终将施工生产、安全质量、责任成本管理联系起来认真研究分析，把项目的安全、质量、技术规范、标准化作业作为展开责任成本管理工作的基础。由于各方面工作的同步推进，中铁十八局黔张常铁路项目在指挥长侯守江同志的组织指挥下，工程进度、安全质量、成本控制等各项工作取得突出成绩，项目信用评价连续三次位列全线第一，责任成本管理成效十分显著，被评为中铁十八局集团公司2015年度责任成本管理先进单位，2016年4月集团公司在该项目部召开了全集团的责任成本管理工作推进会，推动了企业责任成本管理纵深发展，提升了企业经济运行质量。
