年度营销规划制定方法

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1、年度营销规划制定方法,学习改变思维,目录,年度营销规划的目的 年度营销规划的思考过程 年度营销规划的内容 营销预算 年度营销规划的实施 年度营销规划示例,年度营销规划的目的,找到独特且竞争对手不易模仿的发展方向 策划和培养不易取代的竞争优势 明确公司全年的营销工作原则、目标和策略 让公司资源与经营活动综效最大化,培养核心竞争力,核心竞争力提供掌握重要市场或多种市场的优势管道,核心的市场 全球化的行销网 全球化的知名品牌与公司形象 强有力的行销能力,核心竞争力能突破性的提升最终产品带给顾客的效益,核心的产品 核心的服务 完整的产品线 绝对优势的品质,核心竞争力是竞争对手不易超越的竞争武器,核心的

2、技术 核心的管理能力 核心的材料 绝对优势的成本 核心的研发 绝对优势的产能,核心竞争力之实例,核心市场 全球化的行销网,康师父的方便面，核心市场在大陆。 国泰航空之核心市场在亚洲，占了60以上。,COMPAQ (康柏克) 电脑公司 DHL 快递公司,全球化的知名品牌与公司形象 强有力的行销能力,IBM 麦当劳 Nike,P & G 安丽公司,核心的产品 核心的服务,微软的电脑作业系统 英代尔的 CPU 裕隆的 Cefiro,IBM DHL,完整的产品线 绝对优势的产品 核心的技术,3M的文具用品 P & G的美容用品,英特尔的研发技术 法国的葡萄酒,Toyota的汽车 Motorola的大哥

3、大,核心的管理能力 核心的材料 绝对优势的成本,Toyota的 JIT Motorola的6质量系统,M的医药用胶 杜邦的二氧化钛（太白粉）,万客隆 韩国的汽车,核心的研发 绝对优势的产能,P & G 3M 国内高科技产业,日本汽车 英业达,策略之类别,产能规模的改变,产能之扩充 产能之收缩 产能之生产方式 公司之购并,产品线的广度之改变,产品线的完整性 产品类别的精简 同业间产品线之策略联盟,产品的创新,产品的改良 产品的升级 新产品的研发与引进 产品的独特性,市场的扩大,点的增加 新市场的开拓 公司的购并 扩大市场规模的方式,新技术的演进,技术合作的方式 公司的购并 技术的购买 自我研发之

4、投入,垂直整合之程度,上下整合之幅度 上下游厂商之合作 公司的购并,多角化之程度,产品模面的扩充 另一产业领域的跨入 公司的购并 原料之取得,地区性的分工,分工方式与地点的选择 公司的购并 策略伙伴的寻找,体质的改善与强化,质量的提升及其方式 库存的降低及其方式 成本的降低及其方式 生产周期的缩短及其方式,组织调整与改造,组织扁平化与人力精简 流程改造 组织调整与改造,制度的建立与推动,TQM之导入与推行 ERP之导入与推行 目标管理或方针管理 TPM之导入与推行,公司目标之类别,一、主要目标 营业额 获利率 成长率 市场占有率 二、策略目标 研发方面的目标 目标市场之目标 多角化方面之目标,

5、三、体质提升之目标 质量提升之目标 成本降低之目标 效率提升之目标 人才培育之目标 制度导入与推动之目标 组织重整与人力精简之目标,影响目标设定的因素,公司的使命与愿景 为了实现公司的使命，达成公司的愿景，公司的目标设定要在使命与愿景的方向上。 经营环境 经济景气、产业环境、竞争对手之实力与策略等都会影响到。,本身的能力 这是最根本，所以目标的设定一定要衡量本身的能力，但如果要设定高难度的目标，则也要采取提升本身能力的策略。 Benchmarking 选定学习或超越的对象，进而设定富挑战性的目标。 高阶主管的企图心 高阶主管如果有很强的企图心，则会订很高的目标。,所选取之策略 所选取之策略对中

6、长期目标之达成有直接的影响，因此，一定要慎选策略才是。 过去在目标设定上之问题点 如何设定具有挑战性且又合理的目标，着实不易，因而，过去在目标设定上所出现之问题点可做为很好的参考，即是所谓前车之鉴之意。,影响研拟策略方向之因素,所设定之目标 所设定之目标项目及目标值最直接影响到策略方向的研拟 企业环境 所研拟之策略之执行一定会受到企业环境的影响 本身的资源与能力 策略的实施必定会使用到公司现有的资源或本身的能力，故资源与能力之现况或预计投入之资源多寡会影响到策略的拟定,公司的政策 公司的质量政策、环保政策、用人政策等，都会影响到策略的选取 Benchmarking 竞争对手或学习对象之策略可作

7、为参考或学习 合作伙伴的配合 合作良好的客户、策略联盟的伙伴、第三方、转投资的事业等等，都是可利用的外部资源，这些可运用到怎样的情况均会影响到策略的选用,投资效益 投资报酬率、回收年限、获利率等等都需要考虑。 资金筹措 投资多寡、本身资金够不够、资金筹措是否困难、资金成本为何？都影响到策略的选取。 高阶主管的企图心 不同策略，有不同的发展成效，也有不同的风险，如何选择，也受到高阶主管企图心很大的影响。,竞争能力 策略的选择业要考虑到所采取的策略对公司的竞争能力之提升的影响 过去策略实施的状况 过去策略之实施状况，所遭遇到的问题点或障碍都是重要的参考，新拟定的策略应避免这些问题或障碍的发生。,变

8、形虫原理,Step1: 提升本身的专业能力，经营管理的能力，创造具有优势的竞争能力 Step2: 往横向或纵向方面扩充，且脚步要踏得稳，尤其是要提升实力与竞争力,Step3: 资源的整合与分享，培养新事业的独立能力 Step4: 新事业的扩充与整合，并独立于原有事业，成立完整的事业群 Step5: 以上的步骤周而复始，进而创造稳健的多角化企业集团,策咯规划的思考方向,Redefine the Business 企业的重新定位，公司的远景与展望，未来的目标。 Redefine the Who 谁是我的顾客?谁是现存的顾客?谁是潜在的顾客? Redefine the What 目前所提供的产品或服

9、务是否满足顾客的需求?潜在顾客所需要的产品或服务是什么?,Redefine the How 我们的提供方式与技术能力是否具有竞争性与 效率?是否能取得新的技术? Redefine the When 何时需要改变与突破?何时进入新的市场?何 时发展新的产品与技术? Redefine the Where 目前的主力市场在那里?潜在的市场在那里? 新产品或服务之市场在那里?,企业界采取哪些策略策略之评估,策略评估之思考方向,哪些策略可以具体有效的达成所定的目标 哪些策略公司有能力去运作 哪些策略对公司的突破与发展有帮助 哪些策略可以提升公司的竞争力 哪些策略可以让公司超越我们的竞争对手,新产品研发之

10、策略分析,市场潜力 目前之市场状况 产品分析 未来之产品发展 未来之市场潜力 技术能力 本身之研发能力之分析 技术之取得来源及其时程 技术引进方式及其投资 研发人力及人才之考虑 技术能力是否能独立 外界资源之支持状况,竞争能力 本身之产品开发能力与速度 竞争对手之竞争能力分析 本身之竞争能力分析 投资金额 技术引进之投资 设备及工具之购置 人才培育之费用 研发之成本 生产设备之投资 获利能力 生产成本分析 市场价格预测 竞争对手之比较 管销费用之分析,新产品研发之策略分析表,策略的选定,经过策略评估，策略评价之后，接着就要选取所要实行的对策。 原则上是以评价高低来做抉择，但仍有几个因素需要考虑

11、的，如： 高阶主管在做决策时，最好利用高阶经营会议进行团体决策。,所可能遭遇到的困难或障碍是否容易排除 策略执行之后所衍生出的风险性或不确定性 策略执行之后所衍生出来的价值或贡献等等,策略之具体化,策略范围之界定,明确的界定所欲实行的策略相关范围，如：,1.新产品研发 所要考虑的范围即为公司有能力，或将有能力，或想要去研发的产品项目。 2.制造成本降低 所要考虑的是从产品的设计、采购、库存、生产、品管、包装与库存，营销与运送，安装与售后服务等过程，然后才能具体的探讨应用在哪些阶段上来降低成本，降低之比例为何。,选用合适之分析工具进行具体化分析 透析了策略的相关范围之后，选取与策略较有相关之分析

12、工具进行策略具体化分析。在此，我们介绍了三种具体化分析工具，其为： 6W1M1H 7M1E1T 产业价值链,策略具体化所使用之分析工具,6W1M1H 通常我们所考虑的是5W1H Who(何人） ：由何人、何单位去执行 When(何时） ：何时开始进行，何时结束 Where(何处）：在何处执行 What(何事） ：执行的内容为何 How(方法） ：以什么方式进行 Why(为什么）：对上面所提的人、事、物各项做法不断提出检讨，希望能达到理想的境界,在策略具体化方面只用到5W1H是不够的，还要加上1W1M，即为： Whom（合作对象）： 跟那家公司合作，会对我们较有利 Money(资金）： 投资多少

13、，获利如何 因此，我们整合成6W1M1H,例：我们有策略为在欧美扩大营销据点，以6W1M1H来做分析，即为： who：由哪一部门去进行，由谁负责 where：在哪些国家、哪些地方设据点 what：设多少据点，规模多大？编制如何？ 功能如何？ whom：跟哪些公司合作 when：何时开始进行，何时完成？ how：以什么方式来进行？合资？购并？ 策略联盟？自行设立？ money：投资多少，未来获益状况 why：对上面所提的这些构想反复的检讨， 不断的修正 经过上面分析之后，对于此策略就会更具体化，也才能进一步拟出具体的执行计划。,绫野克俊先生是把7M1E1T用在课题达成型QCC活动中，对于分析主题

14、的切入口有很大的帮助。 在此，我们可以藉助7M1E1T之分析方法用在策略具体化的分析上。,7M1E1T 以往我们在进行问题改善经常会从4M的角度来发掘问题的要因，然后再思考对策，4M即为： Men（人）： 在人的方面有怎样的问题，尤其是在能力、技术、经验及专业知识方面 Machine（设备）： 设备方面会产生怎样的问题，操作性、功能、故障率、使用率等。 Material（物料）： 物料的成本、质量、供应能力、厂商配合度 Method（方法）： 目前的生产技术、作业方式、制程是否有问题,日本东海大学教授绫野克俊先生将M扩充至7M1E1T，加上： Measurement（量测）： 量测方法、准确性

15、、量测效率等 Management（管理）： 组织、主管之领导与管理计划之执行、管理效率等 Morale： 加强质量观念之教育与实践，增加员工激励之诱因 Environment： 加强推动5S运动，改善工作环境 Time： 推动JIT理念与做法，缩短生产周期，做好排程计划，控 制好生产进度 利用上面之7M1E1T之分析之后，对于策略的具体执行内容就更清晰了。,例：近年来客户对供货商的交期要求越来越短，因此，你如果有能力使交期能够比竞争对手显著的缩短，你就会有更大的优势争取到更大的客户。因而，公司有一策略为对客户的交期大幅度的缩短，如何把此策略具体化，我们可以利用7M1E1T来分析： Men：加

16、强训练及多能工之培养，以提升工作效 率，而且进行作业改善 Machine：老旧设备之改善或更新，并做好TPM Material（物料）： 找质量、交期、配合度高的协力厂，甚至做好协 力厂的辅导, Method（方法）： 制程简化、改善与合理化 Measurement：推行自主检查，必须全检之步骤化为制程的一部分，推动检测自动化 Management：增加基层主管管理能力，适当调 动及分配人力，做好时程控制 Morale：员工的意愿与士气，自动自发的精神， 自主管理等 Environment： 作业现场、工作环境、亮度，工作之舒适性等等 Time：目前之作业时间，前后制程之配合，时 程之控制等,产业价值链 不论是制造业或服务业，从商品或服务之构想开始，经过一连串的价值活动而产生最后价值的商品或服务，然后提供给消费者或顾客。这一连串的价值活动构成产业价值链。对制造业来说，其产业价值链大致为：,设计,零件采购,进料检验