有用的领导风格研究方面

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1、领导风格作用的比较研究领导风格测试对参与者不同的领导风格进行衡量,使他们能够清楚地看到自己领导风格和个性特征的强势和弱势,长处和短处,以便能够较为客观地对自己职业生涯和领导力的潜力有清晰的认识.这项调查还能帮助领导者和经营者与下属建立更为融洽,更为和睦的同事关系,以提升自我尊重感,平衡事业和生活经常发生的矛盾,最终达到自我意识,自我激励,自我奋斗,自我实现的目标.这个测试把国际领导风格分为三类：一类为建设型的领导风格，（1） 以人为本，鼓励他人的领导风格；（2） 注重合作，同仁关系和睦的领导风格；（3） 注重成就，积极奋斗的领导风格；（4） 自我实现，思想开放的领导风格。一类为被动/防御型领导

2、风格，（1） 没有主见，附和型的领导风格；（2） 因循守旧，传统型的领导风格；（3） 缺乏自信，依赖型的领导风格；（4） 自私自利，逃避责任型的领导风格。一类为主动/防御型的领导风格。（1） 挑剔，找茬，反对型的领导风格；（2） 追求权力，地位，名声型的领导风格；（3） 冒险竞争型的领导风格；（4） 过分注重细节，超完美主义型的领导风格。作者：杨壮 美国福坦莫大学商学院副院长、北京大学国际 MBA 美方院长，本刊专栏作家。主要研究领域涉及管理学基础、人力资源管理和组织行为学在上一期专栏，我们公布了北大国际 MBA 项目最近就 400 多名经理人和企业家所做的领导风格测试结果。50 参加测试的经

3、理人和企业家正在北大国际 MBA 就读工商管理 EMBA 硕士学位，其余为常规 MBA学生和硕士研究生。这个测试对参与者的不同的领导风格进行衡量，使他们能够清楚地看到自己领导风格和个性特征的强势和弱势，长处和短处，以便能够较为客观地对自己职业生涯和领导力的潜力有清晰的认识。这项调查还能帮助领导者和经营者与下属建立更为融洽、更为和睦的同事关系，以提升自我尊重感，平衡事业和生活经常发生的矛盾，最终达到自我意识、自我激励、自我奋斗、自我实现的目标。这个测试把国际领导风格分为三类：一类为建设型的领导风格，一类为被动/防御型领导风格，一类为主动/防御型的领导风格。与美国企业家和经营者测试的均值相比，我们

4、发现中国企业家和经理人在这三类领导风格上有着很多的差异。现在我们就这项调查的主要结果做一深层的分析。建设型的领导类别，是当今国际级企业特别提倡的、具有积极意义的、能够产生影响力的领导风格。这种领导风格相信人的主观能动性，鼓励团队精神和共同能力，强调在工作中激发、燃烧他人的内在动力，并充分调动集体的智慧以达到组织目标。这类领导包括四种领导风格： （1）以人为本、鼓励他人的领导风格；（2） 注重合作、同仁关系和睦的领导风格；（3 ）注重成就、积极奋斗的领导风格；（ 4） 自我实现、思想开放的领导风格。与美国测试结果相比，中国参与者的均值比较接近美国均值。结果中唯一让人注意的是硕士研究生的结果在几个

5、纬度上大大低于美国的均值。分析：有效的领导者具有巨大的影响力。领导者与管理者两种角色之间最大的区别是，前者能够凭个人的魅力、知识和品格，影响他人自觉、自愿地为组织的目标而拼命工作。以人为本、重视团队精神，鼓励、激励、燃烧他人内在动力的领导风格是近年来国际理论界和国际级企业经营实践特别推崇的一种高度有效的领导行为。科特和哈斯凯特(Kotter & Heskett) 在 11 年中研究的美国 207 家企业领导风格、企业文化的结果发现，建设性的领导风格一旦在公司内部成为主流文化，对公司的业绩会有积极的影响。相反，防御型的领导风格在业绩上的成绩单比建设性的领导风格企业相差很远。具体来讲，科特的研究发

6、现，建设型领导特征为主体文化的美国公司 11 年里利润增长了 756， 股票价格增长了 901；而防御型领导风格为主体文化的公司在 11 年中利润只增长了 1，股票价格增长了 74。中国企业家和经理人在以上四个纬度上与国际经理人相差不多的综合测试结果，与中国注重人际关系的人文传统、中国企业领导经常强调“群众关系”和“团队意识”，以及改革开放给中国的年轻人所带来的机遇和机会都有密切的相关关系。这种领导风格的弘扬与发挥，对中国企业成功走向海外经营有积极作用。 被动/ 防御型的领导类别，是这个测试中被视为消极、被动、效益很低的一种领导风格。这种领导风格往往依赖人与人之间的密切关系和相互作用来满足自身

7、对安全感的需要。这类领导自信心差，通常追随主流舆论，从众心理很强，不敢坚持原则，担心自己的威望受到损害。这类领导包括了以下四种领导风格：（1 ） 没有主见、附和型的领导风格，中国经理人的得分均值是 20.64，比美国同行的均值（13 分）高58.77%。（2） 因循守旧、传统型的领导风格，中国参与者的得分均值是 19.8，远远高于美国均值（14分）。（3 ）缺乏自信、依赖型的领导风格，中国参与者的得分均值是 17.27，高于美国均值（15 分）。（4）自私自利、逃避责任型的领导风格，中国参与者的均值是 9.99，比美国参与者均值(5 分）高出整整一倍。分析：因循守旧、墨守成规的性格与中国文化遗

8、产的痕迹分割不开。历史传统对民族习性的影响是不能忽视的，客观反省一下中国人的民族性，我们看到既有其优秀的一面，又有其糟粕的一面。文化大师林语堂先生对中国人的性格做过精辟的观察和论述，在其中国人一书中，林将中国人的性格分为 15 个突出的特点：稳健、单纯、酷爱自然、忍耐、消极避世、超脱圆滑、多生多育、勤劳、节俭、热爱家庭生活、和平主义、知足常乐、幽默滑稽、因循守旧、耽于声色。林先生概括这些品质为“老成温厚”，用他的观点来看，这种“老成温厚”和中国人通常讲到的“忍耐”精神是一种“恶习”，它对人积极地改变客观世界，主动地战胜环境中的苦难有十分消极的影响。林先生对中国人人格的批评入木三分，很值得我们深

9、思和反省；其次，中国填鸭式的教育方法也对中国因循守旧的性格和领导风格造成了消极的作用。我们的孩子从小就在课堂上死记硬背，回到家里父母对孩子的教育也是以训斥为主，很少表扬、鼓励，使得我们很多年轻人在社会上显得没有底气，自信心差。最后，中国国有企业内部特殊的决策机制导致了很多领导和经理在行为上谨小慎微，不断观望，不敢决策，生怕犯错误而葬送自己的前途。主动/ 防御型的领导类别，指的是通过有目的性的活动，任务第一，目标导向，在职场上采用积极主动进攻方式来维护自己的地位，并满足自身对安全感需要的自我促进的思想和行为。它包括了四种领导风格：（1）挑剔、找茬、反对型的领导风格，中国参与者的均值是 11.53

10、 分，高于美国均值 64.7%。（2） 追求权力、地位、名声型的领导风格，中国参与者的均值是 9.89 分，高于美国均值 64.83%。（3）冒险竞争型领导风格，中国参与者的均值是 18.83 分，高于美国均值 56.92%。（4）过分关注细节、超完美主义型领导风格，中国参与者的得分均值是 23.07 分，而美国均值为 20 分。分析：主动防御型的领导风格与中国人比较熟悉的武断专横的领导风格极为相像。中国企业的高层主管，特别是在相当数量的民营企业老总身上，这种领导风格十分普遍。用社会学的眼光看，这种领导风格与中国千年的封建历史、人口密度、市场竞争环境、政治运动和教育方法有着很紧密的关系。中国有

11、2000 年的封建历史，在皇权绝对权威的统治下，人治而非法治，顺我者昌，逆我者亡，培育了武断专横领导风格的人文土壤。中国的人口密度很大，10%的可耕地面积养活世界四分之一的人口，这种自然资源和人口资源的不匹配，导致生态竞争中的适者生存严峻环境和武断式的领导风格。面对大批世界级企业进入中国，市场竞争已达到了炽热化的程度，为此产生了一批冒险家和追求权术、名声的头领人物。中国近代史上不断出现的政治运动，从 1957 年大跃进，到 1959 年的反右运动，特别是 1960 年代以阶级斗争为纲的“文化大革命”，给我们的领导风格留下了不甚光荣的遗产。中国填鸭式的教育制度，从小学到大学都围着老师的规矩转，也

12、从侧面给我们的领军人物的领导风格打下了文化的烙印。尽管中国的企业家、经理人在自己身上发现与国际接轨的“建设型”领导者的特征，但他们还存在着相当严重的主动和被动防御型的领导者的风格。这种领导风格在国际化深入的今天只会给企业带来负面的影响。防御型的领导风格与中国的历史、文化、教育、市场、人口因素都有直接的关联。在外国企业蜂拥中国，国有企业奔向海外的今天，我们要对我们身上带有浓厚封建色彩的 “防御型”领导风格进行反思，在管理思维、文化、哲学领域里展开一场真正含义上的思维文化革命，加快培育国际化企业所推崇的“建设型”的领导风格。杨壮：领导者、追随者和情境时间 文 / 杨壮 做一个有影响力的人 华章经管

13、 机械工业出版社领导是涉及领导者、追随者和情境三方面的互动过程。关于这一点，在我们开始讲领导力这门课程之前，我想先给大家提一个问题：领导等于领导力吗？同学：领导不等于领导力，因为有领导力就有领导者,领导者未必有领导力。可能有领导力的人并没有成为领导者，而一些领导者实际上并没有领导力。领导不等于领导力这是本章关键的观点。一个人身居要职，高高在上，他是一个领导，有组织赋予的权力，但是他很有可能并没有领导力。原因多种多样，其中一个很重要的因素就是，领导是涉及领导者、下属和情境三方面的互动过程，如果这三方面不能有效互动，领导者是发挥不出其领导力的。这就是今天我们要谈的核心内容。反过来讲我们大学生自身，

14、尽管还都是学生，但是每一个人在不同的情境和场合里都可能发挥出自己的领导力。在大学期间培育自己的领导力会对未来工作和事业的成功打下坚实的基础。我希望这门课不是一个抽象的概念课，而是能够使我们每一个学生在学习中认真思考和反思。领导力的定义十分简洁：领导力是影响他人的一种能力。这个定义概括了本章的理念。领导者、追随者和情景第 1 章这个理念中国 2000 年前的老子就说出来了：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次,畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓:我自然。”（道德经十七章）这段话译成现代文就是：最好的世代，人民只有感觉到统治者的存在；其次，人民亲近他而赞美他；再

15、其次，人民畏惧他；更其次，人民轻侮他。统治者的诚信不足，人民自然不相信他。（最好的统治者）悠然而不轻于发号施令。事情办成功了，百姓都说：“我们本来是这样的。” 这段话的核心观点是：如果一个领导者不受他所管制人群的拥戴，那么他的领导力是发挥不出来的。这个问题非常值得我们深入思考，尤其是在学校里担任干部的同学，你们在自己的位置上能否获得别人的拥戴，能否发挥出自己的影响力？三环图：领导者、追随者和情境三方面互动图 11 来自美国教授霍林达 1978 年的文章，是我们这门领导力课程贯穿始终的一个理论框架。这个模型看起来很简单，不过内容却很丰富。第一，不同的领导者有自己的人格、自己的品质、自己的价值体系

16、和不同的管理经验和领导风格。第二，追随者也有自己的个性和品质、价值体系、思维理念、内在需求和人文素质。领导者不同的领导特质必须要通过追随者的支持和拥护才能得以发挥。如果领导者的个性、品质与下属的个性、品质不合拍的话，他的领导力就无法发挥。这时候，领导者通常只能用他的权力和地位对下属进行控制，追随者必然对领导者口服心不服，消极被动地完成领导者交给的任务。图 11 领导者、追随者和情境的关系相反，如果领导者的特质和领导风格与下属很合拍的话，就会神奇地产生执行力。日本松下集团创始人松下幸之助在创始之初就明确地提出来企业的核心理念：服务于众、公平诚实、团队至上、不断改进、礼貌谦恭。松下幸之助的价值与企业员工所追求的理念一拍即合，对员工产生了巨大的推动力，因而塑造了松下这个大型国际知名品牌。这同我们中国传统中理解的执行力不同。很多中国国有和民营企业，包括政府领导都有一个根深蒂固的概念，即执行力只和下属的服从程度有关。领导者自己没有视野和远见，价值体系更不清晰，只是利用自己的权势强调下属的执行力。因为在执行