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1、优秀班组长能力模型,专业能力,在班组长所负责、管理的团队里，他们对自己的业务（人员、机器、材料、方法、信息）掌握的非常熟练，并且能够指导下属开展工作，向上级主管提供良好的建议帮助他们做出正确判断。这是班组长开展工作所必备的能力，作为企业的基层管理人员，专业方面的能力对于他们来说特别重要。一般来说 ，班组长应该掌握以下专业知识：,眼镜相关工艺、设计、设备、物料基础知识 相关工序的操作和校位技术 相关工序的品质要求和品质标准 生产计划和运作流程 品质控制流程和方法 生产和品质指标数据收集统计方法以及目标 精益生产和品质改善基础知识,解决问题的能力,班组长应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现阻碍
2、达成目标或者业务开展方面的问题，应该能够立即分析，并找到原因。善于多问几个“为什么”，全方位地思考解决问题的对策，最后有效地解决问题。,要有问题意识,新员工、新款、新工艺、新设备、急单往往容易出现问题；另外，如果单量大，一旦出现问题，影响也非常大，作为班组长，一定要格外重视这些情况。,要及早发现问题,问题发现得越早越容易控制和解决，因此必须做好来料检查、首件检查。,要敢于暴露问题,问题是捂不住的，解决问题的第一步是暴露问题，无论是外工序造成的问题还是本工序造成的问题，都不能隐瞒不报，不要以为自己解决掉就算了。有很多问题，影响面是很大的，让主管帮忙的最好办法，是向主管及时汇报问题。,要敢于跟踪问
3、题,有些班组长认为，将问题反映出去，自己的责任就算完了，正确的态度应该将问题追踪到底，直到解决为止。,解决问题的能力,解决问题的步骤,第一步，把握问题的现状,是外工序还是本工序导致的问题？ 是来料问题还是工艺操作问题？ 是设计（结构）问题还是客人标准问题？ 以前有没有发生过类似问题？ 问题影响程度大吗，是否要上报主管协助解决？,第二步，跟问题责任人一起分析解决,当前的应急措施是什么？ 要避免下一次重复发生类似问题，需要更改设计/物料/加工方法吗？ 解决问题做到“三不放过”。,第三步，跟进解决措施的落实情况,将问题登记在案 需要更改设计/物料/加工方法等情况，是否已经进行了更改 下次生产前，对上
4、次发生的问题重新确认,1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝查德威克。 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是
5、因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。,游泳的故事,目标管理能力,这个故事对我们有什么启发？,游泳的故事,目标管理能力,点评：这个故事讲的是目标要看的见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。 管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。 实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个
6、高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍，并排除，帮助员工形成动力。 另外，目标不是唯一的激励手段，目标只有与激励机制相匹配，才会形成更有效的动力机制。所以，除了关注目标之外，管理者还要关注配套的激励措施。 最后，合适的目标是员工可以跳一跳能够得着的目标，当员工经过努力之后可以达成目标，目标才会对员工有吸引力，否则，员工宁可不做，也不愿意费了很大力气而没有完成！,山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！” 大家都知道，马拉松比赛
7、主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。 10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓
8、到了。”,马拉松运动员的故事,目标管理能力,这个故事对我们有什么启发？,目标管理能力,马拉松运动员的故事,点评：目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比如在第一个月内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励，这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!,目标管理能力,
9、目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,什么是目标管理,目标管理在班组管理中的重要性,明确班组和个人的工作任务 实现自我管理 形成激励 促成部门和班组目标的达成,目标管理能力,怎样在班组管理中实施目标管理,为班组设立阶段性目标,品质 生产效率 脱期/生产周期 报废率,为班组和员工设立每日目标,统计和公布目标达成
10、情况 帮助未达标员工分析原因，达成目标 利用公司政策，激励和鼓励员工达成目标,目标管理能力,班组目标管理的原则,SMART原则,目标分解原则，设定完成时限 让下属参与目标制定 支持下属达成目标 定期检讨目标达成,Specific: 具体的: 如提升品质意识和品质控制，则不够具体 Measurable:可测量的 Achievable: 可达成的 Relevant:设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 Time bound:对设定的目标，要规定什么时间内达成,计划与组织能力,完成每天生产任务需要计划组织能力 完成改善项目需要计划组织能力 推行品质系统需要计划组织能力 解决品质问题需要计划组织能力
11、组织出游和班组活动需要计划组织能力,计划能力是指选择、确定目标和实现具体目标计划的能力；组织能力是指领导者通过及时调整和组织各种力量,使各部门、各项工作和谐配合向前发展,完成任务,达到既定目标的能力 。,计划与组织能力在班组管理中的重要性,计划与组织能力,分清事情的先后顺序,1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情 4、对紧急但不重要的事情选择做。,计划与组织能力,检查下周排单来料情况； 首件检查 安排下一张单校位 到写字楼接电话 参加产前准备讨论会,重要紧急,重要不紧急,不重要紧急,不重要不紧急,例如：,计划与组织能力,学会授权,计
12、划与组织能力,授权指管理人员将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权在班组管理中有以下优点：,1)员工可增加参与解决问题的动机及较大之工作满足感。 2)授权可以减轻班组长之工作负担。 3)班组长可以从事重要性管理或例外管理。 4)授权可以训练部属，使其具有独挡一面之工作能力。 5)授权导致在组织中的竞争风气。 6)授权使部属对达成任务负责。,计划与组织能力,学会授权,计划与组织能力,班组授权举例,1)授权员工进行本工位创新改善。 2)授
13、权员工对班组的5S进行管理监督。 3)授权技术员协助管理日常生产。 4)授权员工组织班组开早会。 5)授权员工组织班组团队活动。 6）。,沟通交流能力,班组管理离不开“沟通”二字，无论是班组日常问题的解决、上下级关系的处理、员工潜能的调动等等，都要求班组长有较强的沟通能力。 一个有优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通交流能力,控制情绪，理智沟通,放下“官架”，平等沟通,情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正的解决问题。沟通以解决问题为目的，
14、遇事应冷静、理智，心平气和的采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。,人班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。,沟通交流能力,换位思考，坦诚沟通,主动关心，从心沟通,俗话说“屁股决定脑袋”，所处的位置不一样，思考的方式也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地的为其着想，才能更好的理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。,“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基
15、层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，凝成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重信任，理解他们，关心他们个人及家庭生活，力所能及的帮助他们解决遇到的困难。,主动沟通，及时反馈,重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。,大部分的班组长都会遇到这样的事情,经常会有员工因为自己的待遇不公等问题找到班组长去评理。这时，班组长要学会真地倾听员工的倾诉,当他们倾
16、诉完后,心情就会得到平静,甚至你并不用作出任何的决定就能够解决问题。因此，倾听对于班组长来讲非常重要。 善于倾听有两个作用:首先能够让他人感觉到你非常谦虚;其次你能够从他们的倾诉中了解到更多的信息,便于班组长制定解决问题的办法。我们每个人都会希望受到其他人的重视、尊重,并且也都有表达自己意见的愿望。因此,善于的倾听的人自然会受到人们的尊重。,沟通交流能力,善于倾听,善于归纳和总结,要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。,培养指导能力,培养下属是指自发的、真诚的去帮助下属提高工作上的知识技能、工作方法和能力素质等。培养下属是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。,培养下属的忠诚度 培养下属的职业精神 培养下属的业务技能,培养下属的重要性,培养指导能力,机会教育机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。如果下属哪个地方做的不
