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1、2020/11/4,1,国际 政府 公司,王新超 组织管理系 北京大学光华管理学院 ,2020/11/4,2,分辨不清的官司,2020/11/4,3,事件介绍,2007年4月4日，在西湖之畔的一家高级宾馆娃哈哈董事会如期召开，宗庆后、党委书记杜建英参加了会议；次日，达能即召开发布会，称“一切皆有可能”。在宗庆后奋起抵抗 “达能强行收购”之时，面对的依然是高悬之剑，达能并没有让步。 而这时距离双方的初期合作已经走过了10余年的时间。 1996年2月29日，宗庆后与达能的手紧握到了一起，按照合同，他们握手的期限是50年。,2020/11/4,4,谁的责任,矛盾的产生在于双方对控制权的争夺： 199
2、6年3月28日，娃哈哈和达能、香港百富勤公司宣布合资成立五家公司，合计引进外资4500万美元。 五家公司的原始股东均为：杭州娃哈哈集团公司(2000年前为国有独资)，杭州娃哈哈美食城股份有限公司(由娃哈哈集团工会及高管合资设立)、法国达能全资子公司新加坡金加投资有限公司和香港百富勤公司。,2020/11/4,5,难以说清的关系,在百富勤公司宣布破产后，他的股份被达能接受，这样，对于娃哈哈的控股，从宗庆后的优势，转向达能控股51% 面对达能的咄咄逼人的形势，矛盾终于被激化为外部的冲突 宗庆后的新经营扩张行为被解释为是发展民族自己的产业；但达能指责这种行为侵犯了合资公司的利益,2020/11/4,
3、6,娃哈哈公司代表了谁？,1987年，娃哈哈前身杭州市上城区校办企业经销部成立 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工有偿兼并了全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司,2020/11/4,7,娃哈哈公司的发展,艰苦创业： 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，
4、产品一炮打响，走红全国 历史转折：1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司 西部之光：1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，使涪陵公司跻身重庆市工业企业50强；1997年以来，娃哈哈在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的
5、经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业 战略合作：1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线 挑战两乐：1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，经过两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐”，向国际大品牌挑战。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可
6、乐形成三足鼎立之势，打破了可口可乐不可战胜的神话 多元发展：2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点，在全国首批开立了800家童装专卖店，成为中国最大的童装品牌之一，进一步向多元化企业进军,2020/11/4,8,我们感知到的娃哈哈,2020/11/4,9,谁在“罩着”娃哈哈,2020/11/4,10,达能公司是国际跨国公司的代表？,总部设于法国巴黎的达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎,2020/11/4,11
7、,认识达能,在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名之一，其它重要的排名包括有： 世界最大、欧洲最大的鲜乳制品生产商 世界最大、欧洲最大的饼干生产商 世界第二、欧洲第二矿泉水生产商 欧洲最大的酱料及调味品生产商 欧洲第二的啤酒生产商 欧洲第二的面条生产商 欧洲第二的玻璃容器生产商 欧洲第三的方便食品生产商 法国最大的婴儿食品生产商,2020/11/4,12,达能集团在中国,中国是达能集团全球发展策略中极为重要的一环，其中尤以法国依云天然矿泉水最为闻名，长期居于进口矿泉水的领导地位。 九十年代初，达能集团开始在中国设厂，并迅速取得
8、极佳效益，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。现时达能集团在中国拥有七家工厂，分别位于上海、广州、深圳及江门等地，从事酸奶、牛奶、饼干、酱油及冷冻点心的生产，产品除本销外，还出口到世界各国。 从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。,2020/11/4,13,中国市场对达能的重要,2020/11/4,14,达能在中国的足迹,2020/11/4,15,达能公司在中国的国际化策略,通过一系列的大规模并购，并且是对行业中的强手的并购，达能在中国的并购策略，似乎是要
9、垄断这个市场 并购原则：区域市场的第一，或者能够成为第一 达能强调的原则：一是不进行恶意并购；其次，关注财务和战略，但更注重文化。对于收购的企业，除了有好的战略、企业价值、好的经营团队以及好的财务状况之外，也注重它的文化是否可以和达能的团队文化合在一起形成双赢 一系列合作失败的事实，乐百氏、娃哈哈、光明 2007年美国卡夫开始收购达能的饼干与谷物产品业务，这次达能的出售也将意味着达能集团中国策略的调整，从注重经营化开始向注重资本运作方面转向,2020/11/4,16,为什么总是达能,2020/11/4,17,达能在中国的经营攻略,并购成王：从包装转向包装里的内容。 2005年度的财务报告显示，
10、达能集团全年营业收入为130亿欧元，位列全球食品饮料行业第六位。2007上半年，达能集团的增长率达到9%，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。 在中国，达能苦心经营十余载，控股和参股的娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等企业，在行业内都占据相当重要的位置。 但事实上，达能最早是生产玻璃瓶子的公司。,2020/11/4,18,中国成为达能公司的重要市场,达能公司以前的名称叫做BSN，是一家主要生产玻璃制品的公司。1970年，公司的营业额大概是1亿欧元，全部的收入都来自玻璃行业。随后，公司重大的战略决策，就是业务从包装转向了包装里的内容。开始进入这个行业的时候，一般
11、都是采用并购的方式，并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。 在过去的十年里，公司在西欧以外的业务比重从1996年的8%增长到2005年的41%。最快的增长来自包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家的“新疆界”。,2020/11/4,19,达能是要将中国市场变成自己的天下吗,现在，还没有人认为达能会在中国的乳品饮料行业形成垄断，但也很难想象，蒙牛、光明、娃哈哈这些响亮的名字会像日化行业的熊猫、浪奇、活力28一样销声匿迹 达能在中国用20年时间构筑的产业雏形，却使人们不得不做出这一判断 从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国；2006年，
12、中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标 在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。新近加入“达能家族”的中国最大的果汁制造商汇源集团董事长朱新礼对此的判断是“它可能更快”,2020/11/4,20,乐百氏的永远的痛,2007年1月23日，外界出现关于“达能大规模清洗乐百氏员工，欲消灭民族品牌”的指责声 从乐百氏创始人何伯权开始，到王佳芬、宗庆后，达能在中国的“伙伴”们的态度开始变得越来越强硬 “危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士向记者抱怨，业绩连年下滑、管理架构大面积调整，2006年乐百氏又亏损了一亿多元人民 6年前，乐百
13、氏被达能集团(以下简称达能)收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，有关乐百氏的消息很少被传出,2020/11/4,21,对乐百氏公司的痕迹的清除,2006年9月13日，乐百氏在全国的20多名分公司经理、大区经理临时被召集到广州总部，名义是培训。15日上午，乐百氏副总裁林天立、人力资源部总经理邢芦留领着一名大家尚不熟悉的法国人杜汶杰出现在会议室。这名法国人是9月1日正式接管工作的乐百氏总裁，他正式的身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是六年来达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职 “2006年9月初，我们就已经预感到将有大地震发生。”上述高管说，“
14、那段时期，公司特别安静，安静的可怕。没有邮件，没有文件，没有销售策略，没有计划。”,2020/11/4,22,失去抵抗能力的弱势群体,从2006年9月15日开始的“裁员”行动，有近30%的销售人员被裁 “公司裁员并不足以为奇。但是，让我们不理解的是，为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工告诉记者，“在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。” “乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。” 大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年，乐百氏亏损1.57亿元，2006年预计又将亏损1.5亿元,2020/11/4,23,问题不仅是达能公司面对的,2
15、020/11/4,24,小天鹅再也飞不起来,合资公司目前的处境恰如一个故事所形容的：“一只猪和一只母鸡合资开餐馆，鸡用自己下的蛋出资，猪用自己的肉出资，当猪肉割完后，合资还进行得下去吗？” 无锡小天鹅与日本松下电器走过了11年的合资历程 。“11年来产量、销量节节攀升，可利润却连年亏损，如今无锡冷机资产殆尽，无锡冷压早在2005年就已资不抵债。” 松下方面将合资企业亏损的原因归咎于原材料上涨、销售不畅、销售价格下降等 ；但为什么同为外资品牌的西门子冰箱，这几年赚得盆满钵满,2020/11/4,25,合作前的承诺从没有被兑现过,“松下原来说合资企业产销10万台冰箱不会赚钱，到20万台就可以赚；但
16、到了20万台又说20万台也不行，要30万台才能赚，现在冰箱的产销量已接近50万台，合资企业还是不赚钱。” 事实上，松下在每年年初都会给合资企业描绘一幅美好图景，不过从未兑现过 尽管小天鹅在无锡冷机和无锡冷压中的投资几乎全部打了水漂，但它的合资伙伴松下却每年从合资公司获取稳定的收益，收取技术提成费就是松下最重要的收益来源之一 从1996年到2006年的11年间，松下共从无锡冷机收取技术提成费(工商登记资料中为“技术转让费”)1.6591亿元；从1997年到2006年的10年间，松下共从无锡冷压收取技术提成费1.4396亿元。11年来，尽管两个合资企业亏损累累，但松下从那里获取的技术提成费却高达3.0986亿元,2020/11/4,26,没有免费的午餐,随着时间的推移，两个合资企业的亏损额如滚雪球般扩大，但由于无锡冷机和无锡冷压的产品产量、销售额不断攀升，松下获得的技术提成费却水涨船高 在1995年合资企业筹建之初，在合资合同的技术转让合同9.1款中，松下就已埋下了伏笔：无锡冷机“同意向松下支付按本合同制造并且在中国国内外销售的所有合同产品的销售价格乘以3.5的技术提成费”；无锡冷压则
