运作战略与物流管理策略课程

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1、第2章运作战略与物流管理策略,2.1运作战略 2.2运作战略的制定 2.3生产过程设计 2.4企业物流运作方式选择策略,2.1 运作战略,2.1.1 全球竞争环境的变化 2.1.2 运作战略的含义,虽然美国哈佛大学的阿勃纳斯教授早在20世纪80年代初期就提出过生产战略范式，但并没有引起美国人的足够重视。 直到20世纪90年代以后，当日本的商品占据美国市场领先地位的时候，美国人才真正意识到问题的严重性，发出了要在20世纪末重新夺回美国在世界制造业的霸主地位的呼吁，生产运作战略的问题才引起了企业家和学者们的广泛关注，并将其纳入企业经营战略体系。,全球竞争环境的变化,市场竞争国际化 全球制造 信息技

2、术的应用 制造资源短缺 生态平衡与环境保护 此外，还有金融、就业及其他社会问题对企业发展战略的影响，要在这样的环境下获得生存和发展，企业必须有明确的运作战略。,运作战略的含义,运作战略 运作战略(operations strategy)，曾经也被称为生产战略(production strategy)，是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标的、对运作系统的整体谋划。 现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。,企业经营战略是全局性的战略，而运作战略是职能战略,运作战略的主要内容,产品或服务的

3、选择对象决策 厂址（或零售门店）选择企业生产/服务网络的布局决策 产品/服务流程矩阵生产类型和流程决策 物流系统规划与布置（仓库、配送中心） （实物/服务）过程组织决策,2.2 运作战略的制定,2.2.1 价值链分析 2.2.2 制定运作战略的影响因素 2.2.3 制定运作战略的基点,价值链分析,企业在制定其运作战略时，首先要做的一件事，就是必须认识到如何构造自己的价值链(value chain)。 价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。,迈克尔波特的企业价值链模型,价值链分析（续）,企业的生产经营活动可以从以下两个方

4、面进行考察： 一方面是企业管理方面，体现的是为企业经营活动的正常开展所提供的管理支持和运营保障； 另一方面是企业的生产经营活动，体现在各个专项管理环节，如采购管理、生产管理、物流管理、市场营销管理等直接创造企业价值的环节。 企业生产经营活动的两个方面构成了企业的价值链管理系统。,价值链分析（续）,从企业价值链系统的概念出发，我们可以、也应该将价值链的观点再向企业外部扩展，因为当今企业的价值链早已不是单个企业的问题了，它与企业的所有合作伙伴都有着重要关系，实际上这就是供应链管理(supply chain management)。,供应链构成示意图,制定运作战略的影响因素,企业的经营战略及市场定位

5、 企业运作资源要素的影响 企业所具有的能力 生产流程方式 供应链网络 企业“外包自营”决策 市场竞争绩效目标的影响 成本、质量、可靠性、柔性、速度(时间),企业运作资源要素的影响,企业所具有的能力 指一个企业在一定的技术组织条件下所能达到的产出水平，通常以单位时间的产出量来度量。 生产流程方式 根据企业生产类型选择合适的生产流程方式，是制定运作战略时的主要工作之一。 供应链网络 供应链网络包括企业内部的生产网络，也包括企业与企业之间的供应网络和分销网络，亦即供应链网络包括了供应商、分销商、零售商和物流服务提供商在内的各种类型的合作伙伴。,市场竞争绩效目标的影响,成本：成本与上面几个绩效指标是密

6、不可分的。 质量： 以一致的、可靠的方式为客户提供高质量的产品和服务。 可靠性：信守合同的承诺。 柔性： 指快速、低成本地从提供一种产品/服务转换为提供另一种产品/服务的能力。 速度(时间)：指完成用户订单所消耗的时间。,运作战略影响因素示意图,制定运作战略的基点,基于成本的竞争战略 基于质量的竞争战略 基于柔性的竞争战略 指生产系统以最短的时间、最低的成本从生产一种产品快捷地转换为生产另一种产品的能力 基于核心业务的竞争战略 基于生产集成化方式的竞争战略 纵向集成模式、横向集成模式、混合集成模式 基于时间竞争的战略,2.3 生产过程设计,2.3.1 生产流程分类 2.3.2 产品生产流程矩阵

7、 2.3.3 影响生产流程设计的主要因素 2.3.4 生产单位的组织形式 2.3.5 生产过程方案选择及评价,生产流程分类,按产品(product-focused)组织的生产流程 按加工路线(process-focused)组织的生产流程 按项目(project)组织的生产流程,不同生产流程特征比较,表2-1 不同生产流程特征比较,产品生产流程矩阵,产品生产流程矩阵最初由Hayes和Wheelwright提出来，后来得到了广泛应用。 其一，根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性。换言之，偏离对角线的产品结构生产流程匹配战略，不能获得最佳的效益。 其二，那种传统的

8、根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略，往往不能达到预期目标，因为它忽视了同步调整生产流程的重要性。,产品生产流程矩阵(续),服务系统设计矩阵,影响生产流程设计的主要因素,产品/服务需求性质 自制外购决策 生产柔性 指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。 产品/服务质量水平 接触顾客的程度,生产单位的组织形式,工艺专业化形式：指按照工艺特征建立的生产单位。 对象专业化形式： 指按照产品（或零件、部件）建立的生产单位。 固定式 ： 对于大型、笨重等无法移动的产品，常采取加工对象固定不动。 成组生产单元式： 首先根据一定

9、的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，由这些设备和工人组成一个生产单元。,成组生产单元示意图,生产过程方案选择及评价,按不同生产过程构造的生产单位形式有不同的特点，企业应根据具体情况选择最为恰当的一种。 在选择生产单位形式时，影响最大的是品种数的多少和每种产品产量的大小。,2.4 企业物流运作方式选择策略,2.4.1 影响物流运作方式选择的主要因素 2.4.2 物流“外包自营”决策程序 2.4.3 物流外包的优势与风险分析 2.4.4 物流外包失利的原因 2.4.5 物流外包风险防范,影响物流运作方式选择的主要因素,

10、产品覆盖的范围 产品的多样性 物流服务提供商 物流服务提供商可分为综合物流服务提供商和专业物流服务提供商。 企业物流成本控制 物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力 企业产品自身的物流特点,影响物流运作方式选择的主要因素（续）,此外，企业是否自营物流还与企业在供应链中的位置、营销渠道战略和产品自身的物流特性等因素有关。 一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往倾向于选择自营物流，也能够作为龙头企业来组织全程的物流活动和制定物流服务标准。 对大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，宜用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流。 对高边际利润的产品，外购物流服务成

11、本的承受能力比较强，而且库存成本带来的损失高于物流外包的费用，因此宜选择具有快速响应能力的物流服务商。,影响物流运作方式选择的主要因素（续）,对需要进行全球市场分销的物流系统，则宜采用地区性的专业物流服务供应商提供支援。 对产品线比较单一的或为主机厂做配套的企业，则往往在供应链核心企业的统一组织下自营物流。 对技术性比较强的物流服务如口岸物流服务，企业往往采用委托代理的方法。 对非标设备的制造商来说，企业自营物流是最有利可图的选择，但往往必须交给专业物流服务供应商去做。,物流“外包自营”决策程序,企业是自营物流还是外包物流，并不存在唯一的决策标准。 从企业竞争战略的角度来考虑，最重要的决策变量

12、之一是对渠道的控制力要求。 从企业竞争战术的角度来考虑，最重要的决策变量有两个： 一是看是否能够提高企业运营效率； 二是看是否能够降低企业运营成本。,物流外包的优势与风险分析,在当今市场竞争日趋激烈和社会分工日益细化和专业化的背景下，将企业的物流外包给专业的第三方物流企业，已成为许多企业在设计物流运作方案时的选择之一了。实践也确实证明，将本企业并不擅长的物流业务外包出去之后，可以有效降低物流成本，提高客户服务水平，增强企业的核心竞争力。与此同时，将物流业务外包出去以后也会产生一些风险，例如，不能达到预期的服务水平，使企业的信誉大受损失。,物流外包的优势,解决资源瓶颈问题，使企业更专注于核心业务

13、的发展 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 减少固定资产投资，加速资本周转 企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量 可以和合作伙伴分担风险 可以提高企业的运作柔性,物流外包的风险,企业不能直接控制物流职能 不能保证供货的准确性、及时性和可靠性 不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系 企业将放弃对物流专业技术的开发等 物流业务外包之后，企业面临的最大的风险虽然仅仅是“可能”会对关键物流活动失去控制，但是如果真的这样发生了，那些潜在收益就永远无法实现。,物流外包失利的原因,保守的管理观念阻碍业务模式的变化 担心失去对物流的控制 缺乏合格的、专业的物流顾问 工作范围不明确,物流外包风险防范,正确理解物流外包 严格筛选物流供应商 明确列举服务要求 合理选择签约方式 另外，物流外包的效果好坏还需要物流服务供应商和制造商之间的整合和协同，这将有力地促成物流业务外包的“双赢”效果。,