《建立任职资格体系课程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建立任职资格体系课程（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,建立任职资格体系,优秀企业的解决方案,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,一、任职资格管理,问题：基于岗位的人力资源管理的不足？,一、任职资格管理,“萝卜”：人； “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力；,一、任职资格管理,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,管理经典： 彼德原理与天花板效应,一、任职资格管理,一、任职资格管理,问题：中国企业为什么推行任职资格管理？,一、任职资格管理,职业通道,能力评价,组织优化,引导培养,任职资格,一、任职资格管理,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、
2、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,二、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,岗位族,管理族,营销族,操作族,技术族,专业族,一、职业发展通道设计,二、职业发展通道设计,讨论：岗位族分到什么程度？粗分还是细分？,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法程序解决问
3、题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的
4、方法程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作,三、资格等级标准设计,四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需
5、要创造新的程序技术方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想,三、资格等级标准设计,第一级级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性设计、优化和改进工作，能够解决设计的中等复杂度问题，或承担应用型产品总体设计工作，有比较丰富的设计经验。可以指导培养新员工和设
6、计员。 第三级级别名称：高级设计师 级别定义：复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂系统设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的设计问题，或承担改进型产品总体设计工作，具有丰富的设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。,三、资格等级标准设计,第四级级别名称：设计专家 级别定义：设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级基本型产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的开发设计，是产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。 第五级
7、级别名称：技术权威 级别定义：技术权威。具备大学本科学历、9年以上工作经验。承担公司产品或技术方向规划，或者领导实施公司级基本型产品开发项目，是公司产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。,三、资格等级标准设计,DE/F ellow 资深专家/顾问,Progcousel engineer 专家,Adv engineer 高级工程师,Staff engineer 工程师,engineer 初级工程师,CEO/VP 总裁/副总裁,Department manager 部门经理,
8、Function manager 团队经理,三、资格等级标准设计,初做者,有经验者,基层管理者,中层管理者,高层管理者,三、资格等级标准设计,讨论：如何合理区分（定义）三个级别的管理者？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,能力要素评价的优缺点,缺点： 不确切 不客观 无助改进,优点： 简单 直接 可比较,三、资格等级标准设计,结果评价的优缺点,优点： 具体 客观 操作性强,缺点： 目标差异 运气 短期行为,三、资格等级标准设计,行为评价的优点,实践意义 衡量改进 明确问题 与目标相关,三、资格等级标准设计,任职资格核心部分-行为评价,基本条
9、件,行为,绩效,学历要求 经验要求 知识/技能要求 素质/品德要求,行为标准,绩效成绩（属参考标准，确保行为/过程是满足绩效结果需要的行为/过程）,三、资格等级标准设计,讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍,以“关注结果”为例,三、资格等级标准设计,演练：用行为语言描述管理者的“价值观 认同”,案例：用行为语言进行“责任心
10、”分级,三、资格等级标准设计,业务分析,级别角色定义,确定标杆人物,标杆行为分析,提取关键工作要项,定义关键工作要项的成功行为,通道分类,模块,要项,标准项,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：一般销售人员主要有哪几类的行为？,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？,行为模块高绩效工作的关键行为分类,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？,行为要项成功完成该行为模块所必须的若干 关键行为活动,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设”的行为要项设计？,三、
11、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,流程执行 内部优化,三、资格等级标准设计,建立、保持、维护工作环境 文档管理 信息的搜集与提供,三、资格等级标准设计,职业素养 工作态度,三、资格等级标准设计,从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计,行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系,三、资格等级标准设计,每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作 计划的实施”行为
12、标准的设计？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,讨论：三级管理者“团队建设人才培养”行为标 准的设计？,三、资格等级标准设计,三、资格等级标准设计,是否相互独立/不重叠,是否属于该要项的关键行为,是否可以在具体工作中找到证据,三、资格等级标准设计,案例：某公司销售人员（2级）任职资格标准设计？,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,某大型制造企业技术类员工资格认证过程,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,四、资格等级的认证,认证得分（C）与职等参考换算关系 C90：职业等 90C80：普通等 80C70：基础等 70C60：预备等 C60：降级，参加下面一个级别的认证,目录,一、任职资格管理 二、职业发展通道设计 三、资格等级标准设计 四、资格等级认证 五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,“华为人没有时间把事情一次性做好，却有时间 将事情一做再做” IBM华为顾问团，1999年,问题：中国企业员工在职业化方面存在的主要差距？,五、任职资格管理的应用,讨论：按照管理三级的任职资格标准设计 培训课程体系？,五、任职资格管理的应用,五、任职资格管理的应用,
