科技型企业的绩效管理(1)

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1、科技型企业的绩效管理,结构示意图,科技型企业的特点 绩效管理的概述 华为的案例,一 科技型企业的特点,1、知识高度密集。 2、科学和技术研究开发的高投入。 3、高科技企业具有高风险、高收益的特点。 4、高科技企业在各个发展阶段的风险程度不同。 5、具有后发优势和高起点的特点,将科技转化成人们需要的产品、转化成社会生产力时,它自身的价值就会出现很快的增长,赢利能力也会随之出现良好的表现。 先研发、高风险、高回报，高收益，高竞争，前期投入都很大,但是创业者个人的资金是有限的。 资本金小、人员少、科技含量高。由于高投入、高风险、高产出的特点，随业务发展需要，这些企业亟需外部资金的支持。 高科技企业所

2、具有的核心竞争优势和产品高技术附加值使其最容易获得差异化优势。,成功的高科技公司,高比例的收入及利润来自新产品。 顾客会认为其产品是产业的标准。 在市场上的占有率名列前茅。 了解什么是核心技术及它们的价值为什么。 严密监视新技术发展，抓住机会投资，即使有损于目前的产品亦在所不惜。 长于形成并管理有利的事业伙伴。,成功的取得并整合其他公司，以滿足顾客技术上需求的不足。 拥有产业中最佳的工程技术人員。 每个員工的平均销售及获利比率名列前茅。 有严格的程序使资源转移到产品发展的计划上，并发挥最大价值。 在创新方面的投资能大幅提升公司的整体价值。,二 绩效管理的概述,绩效（Performance），也

3、称为业绩、效绩、成效，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包括两层意思，一是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。,绩效管理的概念,绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。 绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源管理、领导、激励、统计与控制等各个方面。,关于绩效管理的观点,绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（计划、改进和考察）这种观

4、点的核心在于确定企业的战略并加以实施，雇员并不是绩效管理的核心 。 绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。（计划、评价和反馈）。雇员才是绩效管理的核心。 绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。对前面两者的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理。,目前绩效管理中存在的常见问题,企业绩效管理和企业战略相脱节。 绩效管理仅仅成了人力资源部的责任。 绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。 过分关注企业的短期效益而忽视长期效益。 绩效考核结果仅仅服务于奖金分配。 沟通不足造成绩效管理遭遇抵触 。,建立以战略为导向的绩效管理体系（基本假设）,企业的价值观念是明确的，而且已经得

5、到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造； 企业的战略规划是明确清晰的； 企业的组织结构设置是合理高效的； 企业有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的； 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相适应得薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。,绩效管理体系模型,在企业战略明晰、组织结构确定的前提下，战略需要被转化为企业的阶段性的目标和计划，在此基础上形成各个部门的目标和计划，继而形成员工个人的目标和计划。,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,从绩效的角度去理解人力资源

6、管理,实质上在完成两个任务 第一，使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。 第二，是企业员工处于高绩效的状态。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意等等都在完成这一任务。 绩效管理体系与人力资源管理体系在考核评价环节发生交叉。两者存在着非常密切的关系。,三种绩效观,1、结果论 2、过程论 3、潜能论,1、结果论,“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致

7、追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,2、行为论,绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩

8、效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,3、潜能论,“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,全面绩效观点,绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 优秀绩效 潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果

9、（做到什么）,什么是优秀绩效？,绩效管理循环系统,目标计划,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,程序模型A,程序模型B 麦肯锡典范绩效管理流程的4个主要步骤,工 作,输 出,绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者 共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培

10、训者,人力资源部,那么如何实现高绩效？,一、KPI指标体系,关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 KPI是用来反映战略执行的效果的，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高收益。 KPI不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，KPI的设置代表了企业运营管理的价值导向和战略方向。,战略导向的企业KPI的意义,第一，使KPI指标体系不仅成为企业员工的行为约束机制，

11、同时发挥战略导向的牵引作用； 第二，通过员工的个人行为、目标与企业战略相契合，使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具； 第三，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。,KPI指标的三种来源,指标与行为模块的对接,（1）基于战略与成功关键的标准来源,来源2价值创造的评估标准,来源3价值链流程的指标,价值链业务流程,价值链上下节点间的关系,价值链经济效益,价值链创新与学习能力,企 业 发 展 远 景 和 战 略,要点： 要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）

12、的运营情况。 应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量 要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。,显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识,草拟

13、KPI 绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的 三个层面,绩效评估指标群组,草拟KPI 绩效指标体系的确定,过程指标,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的

14、优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化实施,战略具体化设计,战略具体化实施,产出指标,应该从战略角度考虑人力资源的绩效指标,检验KPI 绩效指标的平衡性测试,在质量、成本、时间三个方面平衡,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,方案细化部门绩效考评的职责分工,二、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced S

15、core Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和

16、后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平衡分数卡由战略导出的四个方面,财务（股东） 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部流程与营运（效率） 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场（客户） 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员学习与发展（员工） 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,愿景与战略,