第十一章公司治理精编版

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1、,Contents,3.了解基于价值创造的公司治理,2.理解公司治理的内部机制和外部机制， 了解公司治理的现状,1.熟悉公司治理的概念，了解公司治理的模式,学习 目的 与要求,引导性案例,英国巴林银行的倒闭 里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。1992年巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理、首席交易员；1994年下半年，里森看好日本经济认为，日本经济已开始走出衰退，股市将会有大涨趋势。于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权。但是谋事在人，成事在天，没有料想到1995年1月16日，日本关西大地震，导致股市暴跌，里森所持多头头寸遭受重创，损失高达2.1亿

2、英镑（前后合计14亿美元）。情况越来越糟糕，里森对损失的金额已经麻木了，“88888”号账户的损失与日俱增。更具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，巴林金融成果会议上，还将里森当成巴林的英雄。2月24日，当日经指数再次加速暴跌后，里森所在的巴林期货公司的头寸损失已达14亿美元，里森畏罪潜逃，当时才28岁。,法国兴业银行危机 责任人凯维耶尔于2000年进入法国兴业银行,在监管交易的部门工作5年后,凯维耶尔转入交易部门,从事套汇交易。在2004-2005年间他越权建立了大量违规头寸，他利用自己过去在中台部门（即银行负责信贷分析、审批、风险管理、计算交易盈亏等流程的部门）工作所积累的关于控制流程的

3、丰富经验，通过精心设计建立了大量伪造交易头寸，在股票衍生产品交易中以“欺诈”手段大量购入欧洲股指期货，并看多欧洲股市。人算不如天算，美国次贷危机导致全球股市暴跌，由此导致兴业银行蒙受了约49亿欧元（71.4亿美元）的损失。2008年1月27日凯维耶尔已被法国警方拘捕。这两个案例惊人的相似引起了我的思考，为何相隔将近13年类似案例会重复发生。,分析1：不相容职务未分离，内控失效 在英国巴林倒闭案件中，里森居然身兼交易与清算二职，这明显犯了不相容职务要分离之大忌。连自己都觉得银行在没有发现其违规行为上应该承担不可推卸的玩忽职守的责任。 在法国兴银行事件上，巴黎交易所(CAC)一位前交易员在事后指出

4、只有极少数的交易员能有500亿欧元供操作，500亿欧元的头寸显然和凯维耶尔的级别是不相匹配的，明显是违规的。由此可见，内部监控存在缺陷和严重不足是两家银行的共同弊端。,分析2：金融机构在设立报酬机制时，往往不遵循财务中的风险报酬对等原则，只考虑业绩、报酬，忽略责任。 在薪酬计划中没有为交易者设置报酬上限和责任上限。这种没有考虑风险因素的不合理的报酬机制会诱发职员为了追求高薪酬而去进行高风险的交易操作，甚至有时铤而走险。 凯维耶尔的违法交易正是为了证明他自己的价值，他还惦记着去年年底应该拿到30万欧元的花红。在法国，很多人把凯维埃尔看为另类“英雄”，以极端方式揭露当今金融系统内弥漫的贪欲。在贪念

5、的蒙蔽下，金融机构及其职员的风险意识在无形中弱化。 在巴林事件中，巴林的管理阶层对于8888账户其实有点熟视无睹之嫌，其实他们一直逃避事实，本来可以揭穿的把戏，但是他们姑息养奸，期待为巴林套利赚钱。,分析3：在金融监管机制中对操作风险的重视不够。 在英国巴林事件中，1994年巴林的高级和资深人员都对为了弥补8888账户带来的上千万英镑的资金巨亏漏洞而伪造的一些资金往来十分关注，1995年巴林总部审计部门也进行了深入调查，但都被以轻易的方式蒙蔽过去。 法国兴业银行在风险较高的金融衍生品市场中，凭借严格的风险控制管理能力长时间占据业界头把交椅。但是出乎管理层的意料，凯维耶尔硬是闯过5道电脑关卡，获

6、得使用巨额资金的权限，违规操作近一年却没有被发现。两者都是内部人员违规行为，是由于金融机构内部控制及公司治理机制失效所带来的操作风险，即金融机构对各种失误、欺诈、越权或职业不道德行为，未能及时做出反应而遭受的损失。,9.1 公司治理概述,狭义： 通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的的一种制度安排。,9.1.1 公司治理的概念 公司治理（corporate governance） 可以从狭义和广义两方面去理解。,广义： 不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者，包括股东、债

7、权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。,公司治理机制包括公司的内部治理和外部治理两部分。 内部控制系统（Internal Control System）指的是在一个企业的资源计划范围内，可以用来实现企业的公司治理目标的各种公司治理机制的总称。它包括股份、股东、股东会与股权结构、董事会和管理层激励等方面。 外部控制系统（External Control System）是指公司的出资者（股东和债权人）通过市场体系对经营者进行控制，以确保出资者收益的方式。公司的外部治理机制是通过市场的外部制约而发生作用的，涉及的内容较多，主要包括控制权市场、债权人治理、产品和要素市场等方面。,9.

8、1.2 公司治理模式 外部控制主导型模式 外部控制主导型模式又称市场导向型公司治理，外部市场在公司治理中起着主要作用。该模式的前提是存在一个流动性非常强的资本市场， 而且广泛分散的股权结构和活跃的公司控制权市场。实行该模式的典型国家主要是美国和英国。 该模式的基本特点是通过资本市场或其他市场的有效运行来制约经理人的行为。具体表现在：首先，一般股东与公司的关系比较淡化；其次，是公司不设监事会， 由董事会履行监督职责；第三，激励经理人员的主要手段是股票期权制度。 外部控制主导型模式有利于形成对对经理人的有力鞭策和监督，促使董事会和经理把利润最大化作为公司的主要奋斗目标。缺陷在于经营者迫于股东分红的

9、强大压力，只能偏重于追求短期盈利，从而导致公司经营行为的短期化。,内部控制主导型 内部控制主导型模式又成为网络导向型模式，是指股东（法人股东）、银行（一般也是股东）和内部经理人员的流动在公司治理中起着主要作用。通常资本流通性相对较弱，证券市场不够活跃。该模式的典型代表是德国和日本。 在治理结构方面，公司的董事会和监事会分设，监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构，有权任命和罢免董事会成员并决定其报酬，董事会应就法定事项向监事会报告，董事会在执行公司章程或监事会规定的业务时，要经监事会同意。与德国不同的是，日本公司的监事会和董事会是平行机关，监事会只有监察权，无权参与公司的决策和经营管理

10、。 基本特点是机构投资者长期持有公司大量股份，并与公司形成了固定的控股关系，内部股东数量相对较多，可以从企业内部直接获取信息，以此来直接,制约经理人。大股东的影响则主要通过监事会来实现。 该治理模式的有利于保证决策与执行的一致，提高经营效率，管理成本少。更重要的是，它注重公司长远的发展、人力资本投资、研究与开发等方面，使公司具备很强的竞争力。缺陷在于信息的透明度不够，容易导致关系融资。 家族控制主导型 这是指家族占有公司股权的相对多数，企业所有权与经营权不分离，家族在公司中起着主导作用的一种治理模式。 其主要特点是公司的所有权和经营权不分离或不完全分离，公司与家族合一，公司的主要控制权在家族成

11、员中配置，即较典型的物资资本单边治理型治理结构,公司治理模式比较,9.2内部治理机制 公司治理的内部机制又称公司治理结构（Corporate Governance Structure），即所有者（主要是股东）对经营管理者的一种监督与制衡，其目的是协调公司与股东及其他利益相关者的利益，从而最终维护股东利益的最大化和同时兼顾公司其他相关者的利益。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的内部治理。 现代企业制度区别于系统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，或称所有与控制的分离，从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。简单地说，公司治理结构就是处

12、理企业各种契约关系的一种制度。,我国股份有限公司内设的治理机关包括股东大会、董事会、监事会和经理等四个部分，各机关之间的关系如图所示：,9.2.1 董事会 董事会概述 董事（Member of the Board, Director）董事是指由公司股东会选举产生的具有实际权力和权威的管理公司事务的人员,是公司内部治理的主要力量,对内管理公司事务,对外代表公司进行经济活动。 董事会（Board of directors）由股东大会选出的董事组成，股东大会对董事有撤换和罢免权。董事一般由本公司的股东担任，也有的国家允许有管理专长的专家担任董事，以有利于提高管理水平。,董事会的类型 单层董事会制：单

13、层董事会的执行和非执行董事均由股东直接选举产生，二者被纳入单一结构里，以确保所有董事都有平等的地位，共享集体决策的责任。这类型董事会是由股东导向型的，另外，由于设置了强有力的非执行董事，这一类型董事会可以负起广泛的职责。这一模式存在于英国及其他受英国传统影响的国家，见图：,双层董事会制：一般来说由一个地位较高的董事会监管一个代表相关利益者的执行董事会。监督董事会由股东选举产生，全部是非执行人员，包括主席，一般主要关注于督导公司管理层。管理董事会由执行人员组成，主席是CEO，由上层的监督董事会选聘。监事会具有聘任、监督和在必要时解聘执行董事会成员的权利。该模式是社会导向型的，可以在欧洲大陆国家找

14、到，因此又称为欧洲大陆模式。见图：,业务网络模式：这种模式主要存在于日本，又称日本模式。公司之间通过内部交易、交叉持股和关联董事任职等方式形成非正式的网络关系，公开上市公司的董事会规模非常大，可以达到30多人。董事会通常包括四五个层级组织。大公司的董事会一般执行仪式化的功能，而其中的权力由主席、CEO和代表董事掌握。,董事会的职能 行使监督职能。具体包括：提名CEO，批准CEO提名的其他经营管理人选，并为他们提供必要的工作环境和条件；评价经营管理者的绩效，确定经营管理者的薪酬，对经营管理者的经营活动进行监督；制定公司章程，设计和修订交由经营管理者实施的政策目标。 确保法规被遵守。 具体包括：熟

15、悉新的法规、制度，确保公司遵守每一项相关的法规，以合法的手段回避不利于公司的法规。 保护相关者的利益。具体包括：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策的贯彻和执行，提高公司的知名度，保持公司良好的公共形象，同时与政府机构、教育科研几个、民间团体保持密切联系。 服务于股东的利益。具体包括：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值、增值，保证股东在选任代表时有平等的机会，以及对公司信息的知情权。,9.2.2 管理者的激励与约束 Berle和Means（1932）指出，随着股份公司规模的不断扩大，股权的高度分散化，股东对公司的决策与运营已无力施加直接的影响，公司的实际控制权已转移到职业经

16、理的手中。这样，股东的利益可能受到经理层的掠夺，导致公司的行为偏离利润最大化的目标。 由此产生了委托代理的问题，而公司治理的一个核心内容就是对高层管理者的激励与约束机制。通过适当的制度安排，合理配置所有者与高层管理者之间的权利与责任关系，防止高层管理者对所有者利益的背离，确保股东利益的最大化。,管理者激励机制 公司对管理者的激励主要是通过物质激励和精神激励。包括以下几个方面的内容： 报酬激励 福利激励 经营管理权激励 剩余支配权激励机制 管理者的约束机制 公司内部约束：包括组织制度约束和管理制度约束两个部分。 公司外部约束（将于下节介绍）,9.2.3 股权结构 股权结构（the stockholders rights structure）是指股份公司总股本中，各投资主体（包括自然人和法人）所拥有的不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式，表现了以财产所有权为基础的不同持股主体之间的所有权构成。 股权结构可以从两个维度来考察：一是