供应链管理采购理论PPT幻灯片

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1、1,第五章 供应链管理环境下的采购管理,2,第五章 供应链管理环境下的采购管理,第一节 供应链中采购管理的价值 第二节 采购的定义及过程 第三节 传统采购模式与供应链采购 第四节 准时采购策略 第五节 全球采购,3,第一节 供应链中采购管理的价值,在全球范围内： 工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在3090，平均水平在60以上。 对于一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60。 而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70。,4,供应链管理中采购的战略意义,例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购

2、成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有： 将销售收入增加100% 将工资减少25% 将管理费用减少100% 将采购成本减少7.1% 采购的经济杠杆作用明显可知。,5,根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果国有大中型企业每年降低采购成本23，可增加效益500多亿人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。因此，从价值角度来说，采购是企业获取经营利润的一个最大源泉。,6,第二节 采购的定义及过程,一、采购的定义- 狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为

3、； 广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。 定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。,7,需求的确定或重新估计 对新老用户需求做出反应 定义和评估用户的需求 用可衡量的标准形式表示需求 自制与外购决策 自制/外购？ 确定采购的类型 采购类型决定采购过程的复杂性 惯例采购/重新采购 修正采购 全新采购,二、采购过程,8,进行市场分析 了解市场类型 确定所有可能的供应商 寻找尽可能多的可满足用户需求的供应商 对所有可能的资源进行初步评估 区分用

4、户需求和期望（NEEDS 和WANTS） 初步评估 剩余供应商的再评估 采购项目简单标准-竞争招标 否则-详细技术评估 评估供应商的策略,9,选择供应商 确定选择标准 建立何种企业关系 接受产品的发运和服务 进行购买后的表现评价 评价， 事后控制,10,图5-2 传统的采购业务原理,第三节 传统采购与供应链采购,11,传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 是一个信息不对称的交易过程 不能进行有效信息沟通 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 事后控制质量和交货期 质量控制难度大 采购方不能参与供方的生产组织和质量管理,一、传统的采购模式的主要特点,12,供需关系是临时

5、的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 是临时性合作关系，重点在于商业交易 基于零和博弈的理念 重视价格 响应用户需求能力迟钝 对需求变动缺乏响应力 供方没有动力快速响应,13,表51 采购因素发展比较表,14,图5-3 供应链管理环境下的采购,15,从为库存而采购到为订单采购的转变 传统采购模式，补充存货，为库存而采购 在SCM下，订单驱动方式，可降低库存成本，提高物流速度，库存周转率 订单驱动下的采购方式的特点 战略合作伙伴关系，交易成本降低 同步化供应链计划协调，制造计划、采购计划、供应计划同步进行，缩短响应时间，实现SC同步运作。 JIT采购，减少不增值的活动，精细化运作,二、供应链管

6、理环境下的采购 与传统管理采购管理的异同,16,信息传递方式变化。共享信息，信息反馈，订货需求同步 面向过程的作业管理模式。采购部门作用转化为协调供应与制造的关系。 从采购管理向外部资源管理转变 实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。 采用基于订单流的准时化生产模式 外部资源管理制造商需改进的活动 建立长期、合作互惠的合作关系 信息反馈、培训以支持供应商的质量改善和质量保证,17,参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。 同步化运营 并行工程 参与设计，质量控制，制定产品标准 协调供应商计划 合理分配资源 建立数量少的供应商网络，强调合作伙伴关系 供应商需提供的协作 拓展用户的多

7、种战略 保证高质量的售后服务 对下游企业的问题快速响应 不断改进产品和服务质量 及时报告发现可能影响用户服务的内部问题,18,从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 那个解决下列问题 库存问题。 订货点技术-需求信息扭曲-共享库存数据 风险问题 降低风险 问题解决。 日常经营-战略性采购供应计划问题 降低交易成本 消除组织障碍，实现JIT采购 霍尔尼公司供应商的选择,19,一、准时采购JIT采购的基本思想,第四节 准时采购（JIT）策略,20,JIT采购-,JIT采购，是一种先进的采购模式，是管理哲理。 基本思想：把合适的数量、合适的质量的产品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要

8、。 最大限度的消除浪费、降低库存、实现零库存 JIT采购是把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成的一种先进的采购模式。是一种理想状态下的采购模式。 其中供应商选择、质量控制是核心 包括供应商的支持和合作及制造过程、货物运输系统等一系列的内容,21,JIT的小专题 ,准时生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式 。 1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。 JIT的基本思想: “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，通过生产的计划和控制及库存的管理，追求

9、一种无库存，或库存达到最小的生产系统 。 生产的计划和控制及库存的管理,22,JIT采购体现了SCM的协调性、同步性、和集成性，能保证SCM的整体同步化运作。 采用较少的供应商，甚至单源供应 管理方便，降低成本 有利于建立长期稳定关系 存在中断风险 对供应商的选择标准不同 传统-竞标-长期合作 选择评价标准不同。C-TQCS,二、准时化采购的特点 ,23,对交货准时性的要求不同 JIT要求准时交货 提高生产可靠性和稳定性 注重物流，地理位置 对信息交流的需求不同 信息高度共享，保证供应与需求信息的准确和实时性 制定采购批量的策略不同 小批量，追求一个流 从根源上保障采购质量,24,5个恰当 恰

10、当的数量 恰当的质量和时间 长期的、互惠互利的合作关系 提供信息反馈和交易培训支持 参与供应商产品质量控制管理 恰当的地点 恰当的价格 恰当的来源,三、准时采购的基本原则,25,表52 即时制采购与传统采购的比较表,26,图54 即时制采购的流程图,27,图55 即时制采购绩效的评估发展图,28,PDCA 循环,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。 全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的 。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(

11、检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,29,PDCA循环的特点有三个,各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。 每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理水平有了新的提高， 在PDCA循环中，A是一个循环的关键，在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。,30,四、准时采购方法,建

12、立JIT采购班组 寻找货源 商定价格 发展协作关系 制定采购计划 精选供应商，建立伙伴关系 进行试点工作 做好供应商培训，确定共同目标 发放产品免检验合格证书 实现JIT生产的交货方式 持续改进,31,五、JIT采购的实施条件,距离越近越好 建立互利合作的战略合作伙伴关系 注重集成化设施建设，尤其是信息基础 强调供应商参与 建立实施JIT采购策略的组织 加强信息技术的应用 着重教育培训 制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。,32,六、 电子商务采购,电子商务采购就是利用电子商务形式进行的采购活动，也叫网上采购。 两种方式： 网上招标、网下采购 网上招标、网下采购 特点： 公开性

13、 广泛性 交互性 低成本 高速度 高效率,33,五、准时化采购实践分析,34,准时化采购实践分析,战略合作伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件：最困难的是缺乏供应商的合作 难以找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二重要因素 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另一影响因素 准时化采购不但是采购部门的事，企业的各部门都应实施准时化,35,我国供应商准时交货率分析,36,案例5-1：施乐公司,公司背景： 施乐欧洲公司（前身为 ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。

14、 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。,37,施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效,（1）其供应商从3，000个减少到了300个； （2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达； （3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月； （4）整体物料成本减少了约40%； （5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了； （6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了08

15、%； （7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了； （8）入库运输配送总成本减少了40%； （9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%,38,采购物流战略管理方面取得的成效,（1）形成了完整的采购绩效评估体系； （2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权； （3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略； （4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大； （5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。,39,案例5-2：通用公司如何实施即时制采购,上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投

16、资152亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。 中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。,40,上海通用汽车有限公司采用的是标准的库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。,41,案例5-3：一汽如何实施即时制采购,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进