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1、全面预算管理讲座,2,主要内容,国华电力全面预算管理的实践和展望,对全面预算管理的认识和理解,3,对全面预算管理的认识和理解,四、全面预算管理的流程和机构,五、预算目标的确定和分解,二、全面预算管理的内涵和本质,六、预算编制方法的选择,一、全面预算管理的由来,三、全面预算管理的特征和职能,七、全面预算管理的过程监控,八、全面预算管理的最新发展,4,一、全面预算管理的由来,1、背景：第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国现代工商企业陷入困境，为了增加企业对环境的适应能力，发展一套能够按照科学预测的需求量，来计划和调整产品流量的方法和分配资源的程序就成为必然。,5,一、全面预算管理的由来,2
2、、开拓者：20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司率先推行全面预算管理，取得很好的效果，很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。,6,一、全面预算管理的由来,20世纪50年代以前，企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核。,3、预算职能的逐步演变,7,一、全面预算管理的由来,20世纪50年代以后，随着世界经济环境的变化，企业经营规模和范围的扩大，预算的职能逐渐扩展到对各单位责任、利益的分配和控制。,3、预算职能的逐步演变,8,一、全面预算管理的由来,全面预算管理发展到现在，已成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。,3、预
3、算职能的逐步演变,9,一、全面预算管理的由来,美国80年代对400家大型企业的调查研究结果,4、预算方法在美国大型公司中的运用,10,一、全面预算管理的由来,中国财经报2001年对58家国有大中型企业的调查,4、我国企业对预算管理方法的运用,11,二、全面预算管理的内涵和本质,1、企业契约关系的贯彻和推行机制,2、企业组织结构的组成部分,3、企业与环境相互依存和适应机制,4、人本管理,5、系统管理,6、战略管理,12,二、全面预算管理的内涵和本质,1、企业契约关系的贯彻和推行机制,（1）企业的契约可分为三个层次 第一层：公司法 第二层：公司章程 第三层：公司预算,13,二、全面预算管理的内涵和
4、本质,1、企业契约关系的贯彻和推行机制,（2）公司预算将公司法和公司章程原则、抽象的内容结合市场环境进行具体化、制度化、可计量化。,14,二、全面预算管理的内涵和本质,2、企业组织结构的组成部分,企业的组织结构是由分权系统、评价系统和奖惩系统构成的。一个完整的预算体系能够包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度，它构成了企业组织结构的重要部分。,15,二、全面预算管理的内涵和本质,（1）一方面，预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。 （2）另一方面，不同企业的预算管理模式不同，同一企业从初创、成长、成熟到衰退等不同发展阶段的预算管理模式也不相同。,3、企业与环境相互依存和适应机制,1
5、6,二、全面预算管理的内涵和本质,全面预算管理通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工什么可为、什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的会如何，从而实现“人管”，而非“管人”，进而使全面预算管理具备自我约束和自我完善的机制。,4、全面预算管理是一种人本管理,17,二、全面预算管理的内涵和本质,（1）内容上具有系统性。各分类预算之间存在密切的内在联系，如损益预算与现金流量预算及资产负债预算等。,5、全面预算管理是一种系统管理,（2）管理方法上具有系统性。通过预算编制、调控、考评，实现事前、事中、事后的全过程管理。,18,二、全面预算管理的内涵和本质,
6、（1）预算把企业战略具体化，使其得以更好地贯彻、实施。,6、全面预算管理是一种战略管理,（2）预算将企业战略目标转化为分阶段目标，以责权利为基础转化为各层次、部门、岗位的目标。,19,二、全面预算管理的内涵和本质,6、全面预算管理是一种战略管理,（3）预算本身就是一种战略。一方面，预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，体现了不同的竞争战略，比如低成本领先战略采用以成本控制为主的预算管理模式。,20,三、全面预算管理的特点和职能,（1）涉及未来,1、预算是未来行动的计划，是预先确定的行动方案。与企业其它管理相比有四个特点：,（2）涉及行动,（3）涉及利益,（4）
7、以价值性为主,21,三、全面预算管理的特点和职能,（1）决策管理 通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策。,2、预算的职能在理论上被公认为两种：,22,三、全面预算管理的特点和职能,2、预算的职能在理论上被公认为两种：,（2）决策控制 以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，达到控制组织行为的目的。,23,三、全面预算管理的特点和职能,3、全面预算管理的核心职能（整合四流）,24,四、全面预算管理的流程和机构,预算方针和目标,预算管理委员会,编制预算,预算编审机构,预算监控和调整,预算监控和协调机构,
8、预算信息流,预算信息反馈组织,流程四,预算的考核和奖励,预算管理委员会,流程五,流程一,流程二,流程三,25,五、预算目标的确定和分解,（1）市场原则 考虑资本市场的平均资本成本，同时考虑产品的市场价格和需求量。,1、预算目标确定的原则,26,五、预算目标的确定和分解,1、预算目标确定的原则,（2）满足股东期望原则 股东投资是为了取得回报，一般不得低于同行业平均资本回报率。,27,五、预算目标的确定和分解,1、预算目标确定的原则,（3）挖掘资产赢利能力原则 股东期望的实现要考虑现有资产的可挖潜能力。,28,五、预算目标的确定和分解,（1）依据资本市场价格 企业集团的目标利润建立在子公司的资本上
9、，资本市场上的资本价格，就成为总部确定子公司资本回报率的基本依据。,2、预算目标的分解方法,29,五、预算目标的确定和分解,2、预算目标的分解方法,（2）按照产品市场价格 子公司根据总部确定的资本回报率，对产品的市场占有率、预期售价以及产品成本的降低率进行合理筹划。,30,六、预算编制方法的选择,（1）呆板僵化。 采用固定预算方式，片面强调预算的刚性，盲从预算，不能适应管理需要。,1、传统预算编制方法的缺陷,31,六、预算编制方法的选择,1、传统预算编制方法的缺陷,（2）迎头痛击 考虑到下级有可能宽打窄用，上级简单地对所有项目提高或降低同样的百分点。,32,六、预算编制方法的选择,1、传统预算
10、编制方法的缺陷,（3）头戴高帽 “上有政策，下有对策”，为对付上级的迎头通击，下级高估预算，留下余地。,33,六、预算编制方法的选择,1、传统预算编制方法的缺陷,（4）期末狂欢 未消耗的预算额度，在临近期末，花光用尽，以防下期被砍。,34,六、预算编制方法的选择,（1）零基预算 调动人的积极性和创造性，体现上下结合、群策群力的精神，能将有限的资源运用到最需要的地方。,2、各种预算编制方法的优势比较,35,六、预算编制方法的选择,2、各种预算编制方法的优势比较,（2）滚动预算 保证预算的连续性和完整性，避免出现“期末狂欢”； 适时反映实际经营状况，适用于现金流量预算。,36,六、预算编制方法的选
11、择,2、各种预算编制方法的优势比较,（3）弹性预算 反映各种业务量水平下的预算，使实际结果与预算的比较有一个动态的基础。,37,七、全面预算管理的过程监控,1、预算监控机制,（1）内部控制制度,（2）合同和票据的传递及签字授权制度,（3）内部审计,38,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（1）重点环节监控 收入和应收账款；采购；可控费用；单项预算；更新改造支出。,39,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（2）授权监控 不经授权，不能行权 不经授权，不能执行 一经授权，必须执行,40,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（3）资金监控 企业集团的现金必须集
12、中管理；现金流量的监控的职责财务部门必须当仁不让。,41,七、全面预算管理的过程监控,3、预算调整的原则,（1）预算目标责任的调整原则 从严掌握，谨慎从事。预算的框架指标是企业生存和发展的基本保证，市场经济不讲客观，预算责任人必须正视市场经济的残酷。,42,七、全面预算管理的过程监控,3、预算调整的原则,（3）具体生产经营计划的调整原则 设定条件，按程序调整。将预算编制的准确性纳入预算考评内容。,43,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（1）市场环境发生重大变化。 在理论上一般将超过20的变动幅度视为重大。,44,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（2）国家
13、相关政策发生重大变化。 税收政策、外贸政策及行业体制改革等。,45,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（3）公司组织、战略的调整。 公司分部或子公司之间进行整合；对子公司业务范围重新划分。,46,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（4）预算委员会认为应该调整的其它事项。 公司决策层追加任务；各种突发事件，比如自然灾害。,47,八、全面预算管理的最新发展,1、全面预算管理的正面观点,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。,48,八、全面预算管理的最新发展,2、全面预算管理的反面观点,（1）脱离企业战略,（2）偏重财
14、务业绩,（3）不能与企业新的经营环境相适应,49,八、全面预算管理的最新发展,2、全面预算管理的反面观点,（4）预算目标与企业经营目标不一致。,（5）管理者和员工的行为更多的是受非正式的、隐性的、社会文化的控制，而非预算的控制。,（6）预算考评、奖惩对企业管理产生负面影响。,50,八、全面预算管理的最新发展,3、ERP-企业资源计划,（1）实现“大预算、小核算”。,（2）解决了控制的流程和手段问题。,（3）避免了人为因素干扰，增强了预算应有的刚性。,51,八、全面预算管理的最新发展,3、ERP-企业资源计划,（3）预算编制、执行、调整的流程固化为电脑运行的程序，提高了预算管理的效率。,（4）联
15、想集团、海尔集团等大型企业从实施ERP中取得明显的成效。,（5）江苏省电力公司、北仑港电厂、大唐发电公司进行了有益的尝试。,52,问题研讨,53,国华电力全面预算管理的实践及展望,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,三、国华电力全面预算管理的展望,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,54,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,（1）2000年初，公司在总结1999年试行预算管理的基础上，根据国华电力的管理特点，借鉴了国内外全面预算管理的经验和教训，在广泛征求各方面意见的基础上，制定并印发了北京国华电力有限责任公司财务预算管理办法。,55,（2）2000年
16、4月，针对预算管理方面存在的问题，公司印发了关于加强财务预算管理工作的意见，进一步统一了思想，明确了全面预算管理工作的思路和重点。,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,56,（3）2002年初，公司对京津唐网三厂2001年的预算执行情况进行了较为全面的检查，根据检查中暴露的问题，5月份公司及时下发了关于规范和深化全面预算管理的意见，关于加强现金流量预算管理的暂行规定和关于加强电费回收工作的暂行规定。,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,57,（4）2002年9月，公司成立全面预算管理的领导机构-国华电力财务预算管理委员会；明确了预算编审的办事机构-编审组。,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,58,2、全面预算管理不断深化和创新,在2002年度预算编审过程中提出了预算管理的四项基本原则： 全面完整 零基预算 刚弹并重 责任中心,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,59,2、全面预算管理不断深化和创新,在2003年度预算编审过程中增加了合理贡献原则，并在
